Глава 9 мотивація
9.1. Поняття і теорії мотивації
9.1. Поняття і теорії мотивації
Мотив - сукупність внутрішніх спонукань до активності, заснованих на усвідомлюваних або неусвідомлюваних потребах, на інтересі, на уявленнях про цінності та ін. Як правило, людина вчиняє дії під впливом ряду мотивів, що представляють собою диспозицію мотивів, але серед них можна виділити провідний, домінуючий мотив . Диспозиція мотивів і провідний мотив непостійні, на їх сутність впливають зовнішнє середовище і особливості особистості.
Зарубіжні вчені часто надають поняттю «мотив» дещо інше значення, ніж українські: мотивація - структура, система мотивів діяльності і поведінки суб'єкта, мотив - спонукання себе та інших до діяльності. При цьому на Заході розрізняють внутрішню (спонукання до діяльності визначається особистими цілями суб'єкта - потребами, інтересами, цінностями) і зовнішню мотивацію (спонукання до діяльності визначається цілями, заданими ззовні, шляхом примусу, договору про обмін результату діяльності працівника на блага, психологічного впливу для формування тих же цілей, що і у підприємця). Зовнішню мотивацію доцільно назвати мотивуванням, а краще - стимулюванням.
Стимул - зовнішнє спонукання до діяльності, пов'язане з впливом зовнішніх по відношенню до особистості факторів і суб'єктів. Стимулом в Стародавньому Римі називався тонкий загострений металевий шест для управління кіньми, запряженими в колісницю. Західні вчені, як правило, не застосовують слово «стимул»: зазвичай для позначення зовнішнього впливу використовується термін «зовнішня мотивація».
Мета - це бажаний продукт діяльності; структуру діяльності складають дії і операції, способи здійснення дій; кошти - це ті інструменти, якими користується людина.
Інтерес можна розглядати як підвищена увага до будь-якого об'єкта в силу його переваги серед інших об'єктів по матеріальним, естетичним, емоційним, когнітивним і іншим якостям, властивостям. «Психологічний словник» визначає інтерес як мотив або мотиваційний стан, що спонукає до пізнавальної діяльності, яке виникає на основі пізнавального потягу (бажання) і, розвиваючись, може перерости в потреби, активність, схильність.
Схема формування мотиву приведена на рис. 9.1.
Мал. 9.1. Схема формування мотиву
У складі групи мотиваційних теорій змістовного характеру зазвичай називають теорію А. Маслоу, теорію Д. МакКлелланда, двухфакторную модель Ф. Герцберга, а в складі групи процесуальних - теорію очікувань В. Врума, теорію справедливості і модель Портера - Лоулера.
Мал. 9.2. Ієрархічна піраміда потреб (рівень когнітивних і естетичних потреб доданий сучасною психологією до оригінальної структурі, представленої А. Маслоу в 1943 р [101])
В теорії МакКлелланда цікава справедлива для американського суспільства ідея про найбільш бажаному (серед трьох що визначають поведінку прагнень - бути причетним до діяльності організації або групи, прагнення до влади, прагнення до успіху) для корпорації мотиві поведінки - прагнення до успіху, при цьому завдання корпорації полягає в забезпеченні ув'язки загальної спрямованості працівника на успіх з досягненням успіху саме в цій корпорації, в процесі досягнення цілей корпорації.
Двухфакторная теорія Фредеріка Герцберга - модель мотивації, заснована на потреби, - наводиться в табл. 9.1 [104].
Модель мотивації Ф. Герцберга
Теорія очікувань В. Врума визначає мотивацію, точніше, її інтенсивність, як функцію спільної дії таких чинників: очікування того, що зусилля приведуть до очікуваних результатів; очікування того, що результати потягнуть за собою очікуване винагороду; очікування того, що винагорода буде мати достатню цінність для працівника.
Складна для практичної реалізації модель мотивації Портера - Лоулера об'єднує підходи В. Врума і теорії справедливості і пов'язує в єдину систему чинники, що визначають мотивацію, включаючи зусилля працівника, його здатності, результати праці, винагороду, задоволення від роботи, від результатів і винагороди, суб'єктивність в сприйнятті цих факторів.
В якості методу практичної реалізації підходів процесуальних теорій у виробничому середовищі рекомендується розробляти прогнози значень факторів мотивації для працівника перед видачею йому завдання, розраховувати очікуваний рівень мотивації і порівнювати реальні результати з прогнозом, з тим щоб підвищувати його ймовірність [105].
Як і у випадку з теоріями Маслоу і Герцберга, знайти дані, що підтверджують теорію Альдерфера, не вдалося.
Теорія справедливості Адамса пов'язує мотив до подальшої праці з оцінкою справедливості винагороди за роботу.
При знаку рівності має місце справедливість, людина буде продовжувати вкладати стільки ж зусиль і виконувати роботу на тому ж рівні. При будь-якому нерівності людей змінить кількість прикладених зусиль. У даній моделі закладений солідний фактор суб'єктивізму: адже оцінки власного внеску і винагороди і їх порівняння з внеском і винагородою інших людей, визнання справедливості співвідношення - все це кожна сторона оцінює по-своєму. Керівник часто дивується: він всім віддав по справедливості, а люди незадоволені. Просто поняття справедливості керівника не співпадає з уявленнями підлеглих.
Люди як істоти з цілеспрямованим поведінкою ставлять перед собою мети і мають мотивацію до їх досягнення, оскільки досягнення цілей винагороджується. Теорія постановки цілей Локка (Локк) така: люди, що ставлять перед собою більш високі цілі (або приймають високі цілі, поставлені іншими), прикладають більше зусиль і виконують роботу краще. Але мета повинна бути конкретною (вимірюваної), рівень складності повинен бути в межах від середнього до високого (виклик, зростання), співробітник повинен бути з нею згоден, зворотний зв'язок про просування до мети, ситуація участі в постановці мети краще ситуації призначення мети іншим.
При регулюванні поведінки співробітників беруть до уваги і моделі підкріплення: неподкрепляемие і ненаказиваемое поведінку припиняється само собою, винагороджується поведінка триває, каране уникає. Є зовнішні підкріплення (формальні і неформальні) і внутрішні, що видаються працівником самому собі: гордість за себе, почуття досягнення.
Як вважав Деци, зовнішні винагороди можуть знижувати внутрішнє підкріплення. Весь час підкріплювати не можна. Зазвичай застосовуються такі схеми підкріплення: схеми фіксованих інтервалів (винагороду за певну кількість поведінкових актів), схеми змінних інтервалів (винагорода видається, коли заманеться начальнику), схеми змінних співвідношень (винагорода видається за різну кількість поведінкових актів зусиль, як при грі на гральних автоматах) , схеми періодичних підкріплень (схожі на схеми змінних співвідношень, що зручно при непередбачуваності і нерівномірності завантаження сучасних організацій). Вважається, що схеми підкріплень частіше ставляться до неформальних підкріпленням, а зарплату на основі цих схем платити не можна [107].
Режими підкріплення, які можуть встановлювати менеджери, в тому числі в рамках матеріального стимулювання, показані в табл. 9.2. Безперервне підкріплення буває найбільш ефективним при засвоєнні співробітниками нових форм поведінки, проте при такому підкріпленні засвоєні форми поведінки можуть зникати. Часткове підкріплення дозволяє зберегти бажані форми поведінки протягом більш тривалого періоду часу. Найбільш ефективний режим з перемінним коефіцієнтом, оскільки співробітники, які знають про те, що будуть винагороджуватися в невизначений момент і через тривалий інтервал, довго зберігають бажані форми поведінки.
Праця в організації - це та частина спільної роботи, відповідальність за виконання якої несе окремий працівник. Менеджерам необхідно знати, які аспекти праці підтримують мотивацію і як компенсувати одноманітну працю, що приносить людині мало внутрішнього задоволення. Організація (проектування) праці - це використання теорій мотивації для такого структурування робіт, яке призводить до підвищення продуктивності і задоволеності працівників. Підходи до проектування праці, в загальному, включають: спрощення праці, ротацію праці, розширення трудових обов'язків і збагачення праці [108].
9.2.1. спрощення праці
Спрощення праці - це підвищення ефективності (економія витрат) за рахунок скорочення числа завдань, які повинен виконувати співробітник. Спрощення праці ґрунтується на принципах наукового менеджменту і промислового інжинірингу. Плановані завдання повинні бути простими, повторюваними і стандартизованими. При зниженні складності співробітник має можливість сконцентрувати основну увагу на виконанні більшого числа деяких рутинних завдань. Організація може використовувати мало навчений персонал, що дозволяє їй досягти високого рівня економічності. Працівники легко підмінюють один одного, оскільки їм не потрібно володіти складними навичками, глибокими знаннями і досвідом. Однак спрощення праці в якості мотиваційної методики не годиться. Людям не подобаються одноманітні нудні завдання. Реакцією на це є форми негативного поведінки, такі як саботаж, прогули, створення профспілок.
9.2.2. ротація праці
Ротація роботи - це систематичний переклад співробітників з однієї посади на іншу, що дозволяє збільшити число завдань, що виконуються однією людиною, без підвищення складності роботи. Наприклад, робітник заводу зі складання автомобілів протягом одного тижня може вставляти вітрове скло, а протягом наступного монтувати передні бампери. Ротація праці дає мало переваг з точки зору технічної ефективності, але при цьому вносить різноманітність і стимулює співробітників. Хоча людина спочатку може відчувати інтерес до нового завдання, новизна незабаром втрачається, оскільки ці завдання також повторюються і виявляються одноманітними.
Багато компаній використовують трудову ротацію для підготовки гнучкою робочої сили. Роботодавці, які відмовляються від жорсткого закріплення обов'язків за співробітником, створюють умови, в яких одна людина може виконувати кілька завдань і засвоювати нові професійні навички, що дозволяє скоротити трудові витрати. За рахунок ротації роботи компанії досягають більшої гнучкості. Так, виробничий робітник може перемикатися з операцій свердління на штампування і складання в залежності від вимог моменту. Хоча деякі профспілки чинять опір ротації, багато хто погоджується з нею, розуміння, що ротація допомагає посилити конкурентоспроможність компанії.
9.2.3. розширення праці
9.2.4. збагачення праці
Згадаймо про теорію ієрархії потреб Маслоу і про двухфакторной теорії Герцберга. Збагачення праці передбачає не зміна кількості і частоти зміни завдань, а привнесення в роботу мотиваторів високого рівня, включаючи відповідальність, визнання, можливості зростання, навчання і досягнень. В умовах збагачення праці працівник отримує контроль над необхідними ресурсами, приймає самостійні рішення, що стосуються виконання завдання, удосконалює професійні навички і встановлює власний ритм роботи. Багато компаній проводять програми збагачення праці, щоб посилити мотивацію співробітників і задоволеність працею.
9.2.5. Модель характеристик робіт
Річард Хекмен і Грег Олдхем розробили досить цікавий підхід до організації праці, який називається моделлю характеристик робіт. Дослідження Хекмен і Олдхема було присвячено перепроектированию (реорганізації) праці. т. е. зміни змісту праці як з метою підвищення якості трудового досвіду працівників, так і з метою підвищення результативності праці. Вчені, які вивчали організацію сотень різних робіт, створили модель характеристик робіт, яка зображена на рис. 9.3. Ця модель складається з трьох частин: ключові характеристики (вимірювання) роботи, які вирішують (вкрай важливі) психологічні стани працівника і сила потреби співробітника в зростанні.
Основні характеристики роботи. Хекмен і Олдхем виділили п'ять характеристик, які визначають мотиваційний потенціал роботи:
1. Різноманітність навичок. Тут маються на увазі кількість різних видів діяльності, що становлять роботу, і кількість навичок, необхідних для її виконання. Наприклад, повторювані дії робочого складального конвеєра характеризуються низьким рівнем різноманітності, в той час як прикладні дослідження, що включають щоденне рішення нових проблем, характеризуються високим рівнем різноманітності.
2. Завершеність завдання. Ступінь, в якій працівник виконує всю роботу з початку до кінця. Наприклад, у шеф-кухаря, який готує всю їжу повністю, рівень завершеності завдання вище, ніж у працівника виробничої лінії в кафетерії, який розкладає по тарілках картопляне пюре.
Мал. 9.3. Модель характеристик робіт
3. Значимість завдання. Ступінь, в якій завдання сприймається як важливе і має значення для компанії або споживачів. Наприклад, співробітники, що займаються дистрибуцією антибіотиків та інших життєво важливих медикаментів, відчувають, що їх робота має велике значення для інших людей.
4. Автономія. Ступінь, в якій працівник вільний, має право вибору і самостійний у плануванні та виконанні завдання. Маляр на фарбування будинків може сам визначати, як фарбувати будинок; робітник з забарвленням деталей на конвеєрі має мало автономії.
5. Зворотній зв'язок. Міра, в якій виконання роботи забезпечено наданням інформації працівникові про її результати. Завдання можуть істотно відрізнятися в тому, що стосується надання працівникам можливості побачити результати своїх зусиль. Наприклад, футбольний тренер знає, перемогла чи програла команда, а вчений в галузі фундаментальних досліджень може протягом кількох років чекати результатів, що вказують на те, що його дослідницький проект виявився успішним.
Модель характеристик робіт показує, що чим більшою мірою ці п'ять основних характеристик присутні в роботі, тим сильніше мотивований співробітник, тим вище результати і якість його праці і тим більше задоволення він відчуває від роботи.
Вирішальні (вкрай важливі, критично важливі) психологічні стани. Модель показує, що основні характеристики виявляються більш стимулюючими, якщо співробітник в результаті організації праці відчуває три психологічні стани. Як показано на рис. 9.3, різноманітність навичок, закінченість завдання і його значимість впливають на усвідомлення співробітником значущості роботи. Така робота задовольняє співробітника і забезпечує внутрішнє винагороду. Автономія визначає рівень усвідомлення відповідальності, яку бере на себе виконавець завдання. Зворотній зв'язок дозволяє отримати інформацію про реальні результати діяльності. Ця інформація допомагає співробітнику оцінити свою роботу і внести при необхідності деякі корективи, щоб досягти бажаних результатів.
Особисті і загальні результати. П'ять основних характеристик робіт викликають три психологічні стани, що забезпечує сильну внутрішню мотивацію, висока якість виконання, високий рівень задоволеності працею, низький рівень прогулів і плинності.
Сила потреби співробітників в зростанні. Останній компонент моделі називається силою потреб співробітників в зростанні. Безсумнівно, що люди можуть мати різні потреби в професійному зростанні і розвитку. Якщо людина хоче задовольнити потреби більш низького рівня (до них можуть ставитися безпеку, приналежність до групи і т. Д.), Модель характеристик роботи виробляє невеликий ефект. Коли ж співробітник відчуває значні потреби в професійному зростанні і розвитку, включаючи бажання виконувати роботу, яка містить виклик, мати особисті досягнення, розвиватися як особистість, модель виявляється особливо ефективною. Як правило, такий співробітник дуже прихильно сприймає застосування цієї моделі і підвищує продуктивність у відповідь на підвищення рівня п'яти основних характеристик робіт.