Диференціальна система оплати - студопедія
Як всякий бізнесмен і практична людина, Тей-лор усвідомлював, що хороших економічних результа-тов не можна домогтися за допомогою управління, заснований-ного на альтруїзмі і філантропії. Запорука успіху - в принципах розумного егоїзму. Той, хто хоче добре працювати, повинен добре отримувати. Але просто так жоден підприємець або менеджер платити гроші на стане. Він погодиться додати 30 або 60% до зар-плати, якщо твоя вироблення збільшиться на 100%. Оста-ток піде на оплату ділового ризику і вдосконалять-ваний, необхідних при будь раціоналізації праці.
Передовий робітник не захоче працювати поруч з ледачим сусідом і отримувати порівну з ним. Він потре-бует більш високої оплати і буде правий. Стало бути, для нього треба створити відповідні умови: своевремен-но забезпечити сировиною, інструментом та технічною документацією, без затримок постачати деталями, обу-чить професійним навичкам, поставити распоря-дітельного і компетентного адміністратора. Крім того, треба так побудувати систему оплати праці робіт-ника, щоб за нього й залежить навмисні помилки, за роботу з прохолодою він карався, а за відмінну роботу - додатково винагороджувалася. Сьогодні це азбучна істина, але сто років тому винахід диференціальних-ний системи оплати стало великим кроком вперед.
Основний принцип диференціальної системи свідчив: відстаючі штрафуються, передовики винагороджу-даються, а середняки отримують норму. Іншими слова-ми, якщо людина на 100% виконував норму виробітку (урок-завдання), то він отримував звичайний оклад. Якщо він перевиконував на 101 - 120%, то отримував премію. А ес-ли він недовиконуємо норму, то депреміровать: з його окладу віднімалася відповідна частка.
Чому ж Тейлору заманулося змінити стару систему оплати? Що в ній було погано? Основні проблеми, що виникали при її використанні, зводь-лись до наступного:
1) робітникам платили за службове становище, але не за індивідуальні здібності (енергію, трудолю-біє, вміння), інакше кажучи, оплачувалося присут-ність людини на роботі, а не його трудовий внесок;
3) однаково оплачувалися ледачі і сумлінні робітники, тим самим легалізувався і інстітуалі-зірованним зрівняльний принцип;
5) для робочого важливою була гарантія збереження зарплати, а не кількість виконаної роботи;
7) не існувало зацікавленого співробітництва підприємців і робітників.
Для методики визначення норми виробітку і на-Грузьке на людину може служити прикладом наступний експеримент Тейлора в Бетлхемской компанії. Його помічники - Гіллеспі і Уолл - відібрали 10 наибо-леї сильних емігрантів з низькооплачуваних рабо-чих. При звичайній нормі в 13 тонн вони змусили їх вантажити 75 тонн. Навіть після першої вагонетки робочі виглядали виснаженими. Додаткові обследова-ня дозволили зробити висновок, що 75 тонн - максимальний, теоретично допустиму межу. Відданої величи-ни інженери відняли 40% на відпочинок і встановили припустимих норму для першокласних вантажників -45 тонн на день. Знайти добровольців для наступної серії опи-тов виявилося вкрай складно. З 40 запрошених тільки 3 оказалісьдействітельно «першокласними», 10 були близькі до норми, а інші не витримали навантажень через 2 - 3 дні. Хоча Гіллеспі і Уолл є-лись не надто досвідченими фахівцями, Тейлор пове-рил їм і зробив це нормою для робітників всього заводу [160, с. 92-95].
Тейлор не вважав економічне заохочення єдиний-тиментом і універсальним засобом вирішення про-блеми мотивації. Стара система оплати відкидалася їм саме за перебільшення ролі грошей в стимулює-вання поведінки. Її творці називали здійснений-ву схему оплати праці практичним рішенням не тільки проблем мотивації, але і всіх питань управ-ління. Однак життя показало, що підвищення ЗАРП-лати служило позитивним стимулом, так як слідом за ним тут же знижували розцінки. Суть пробле-ми, по Тейлору, полягала не стільки в підвищенні зарплати, скільки в гарантуванні від зниження розцінок і збереження високої зарплати. Таку га-рантьє могла дати не часткова реформа управління, а докорінне перетворення всього його механізму, в якому та чи інша схема оплати виступала лише одним з елементів підлеглого значення. З рівним підставою як мотиваційного фактора міг виступати будь-який інший елемент (що в дійсно-сті і було), оскільки всі вони спрямовані на стиму-лювання робітника. Так, система уроку і розчленовування процесу праці на окремі операції дозволили успішніше планувати всі ділянки виробництва, кон-троліровать виконання і одночасно стимулює-вать робітника.