Збільшення власного представленості в роздрібній мережі

Частка ринку, продажі і прибуток будь B2B компанії, що працює з рітейлом, залежать від величини клієнтської бази (кількості торгових точок) і рівня представленості на полицях у клієнта.

Але якщо зростання кількості торгових точок незначний або розподіляється рівномірно, як на вас, так і на ваших конкурентів, то для підвищення поточної частки ринку акцент слід робити на збільшення власної представленості в клієнтських мережах.

Причинами скорочення брендів «L» (як, власне, і брендів інших дистриб'юторів) було:

Результатом скорочення представленості було не тільки вимивання асортименту «L» з мереж. Знаючи, про те, що представники конкуруючих мереж часто відвідують магазини конкурентів, нескладно припустити, які висновки вони робили, спостерігаючи мікроскопічні площі, відведені під продукцію «L»: «Значить,« L »більше не лідер, значить, його товари вже не такі популярні, значить, його можна підрізати і в нашій мережі »

Таке «повзе» скорочення дуже складно помітити. І, як правило, коли ви його помітили, його вже дуже складно зупинити. Складно, але не неможливо.
Стратегія збільшення представленості, розроблена фахівцями Консалтинг Груп, дозволила «L» зайняти лідируюче місце на ринку України.

На першому етапі боротьби за частку полки, «в поля» вийшли всі мерчендайзери і супервайзери «L», у всіх регіонах. Замерялась власна викладка і викладка брендів найближчих конкурентів, в реєстр вносилися типи і особливості обладнання клієнтських мереж.
За підсумками вимірів всі торгові точки були класифіковані за площею і по товарообігу бренду з метра полки. (Надалі, робота по збільшенню представленості була розпочата з мереж, що мають максимальну кількість торгових точок класу АА).

1. План щодо збільшення представленості
Результати замірів (за власними брендам і брендам конкурентів), а також бажані площі (отримані з рекомендованих за форматами матриць) були передані менеджерам з продажу з проханням збільшити представленість власних брендів настільки і в тих торгових точках, де таке збільшення не потребуватиме додаткових витрат у вигляді бонусів і лістингу. Результатом такого запиту став резерв в розмірі 10+% від існуючої площі, що не відповідало цілям компанії. Однак прийнявши рішення про те, що в ряді випадків компанія готова платити за збільшення представленості, менеджери з продажу знайшли потенціал в розмірі 65% від сумарної поточної викладки:

Необхідно розуміти, що потенціал збільшення - це не гарантоване збільшення площі викладки в конкретній торговій точці. Як показала практика, кожна третя точка вносила свої корективи по запропонованим їй планограммам, кожна четверта - відмовлялася від збільшення представленості з різних причин. На сьогоднішній момент переговори з мережами ще йдуть, фактичний приріст по тим торговим точкам, де були затверджені нові планограмам, склав 38%.

2. Формування планограмм
Для того, щоб освоїти виявлений в торгових мережах потенціал, були сформовані шаблони Попозиційні планограмм, що відображають бажану представленість кожного бренду в торговій точці. Кожен такий шаблон адаптувався під конкретну мережу і, в разі необхідності, під конкретну торгову точку.

Більш докладно про вибір асортименту для планограмм, розробці концепції та варіантів представленості, ми розповімо в наступних публікаціях.

3. Обгрунтування і «продаж» планограмм
Недостатньо сформувати оптимальні (з точки зору дистриб'ютора) планограмам. Необхідно обгрунтувати і «продати» ці планограмам менеджеру із закупівель роздрібної мережі.
Стратегія «продажу» планограмм будувалася на пропозиції клієнтам наступних переваг:

• Збільшення прибутковості з метра площі у ритейлора (щодо поточної викладки брендів «L» і конкуруючих брендів)
• Гарантія компенсації недоотриманого доходу (щодо узгодженого доходу з метра площі)
• Збільшення розміру позареалізаційних доходів, що виплачуються в мережу (бонуси, лістинг, знижка і т.д.)

При цьому більше половини клієнтів формату АА (відповідно до класифікації) погоджувалися з розрахунками, що свідчили про потенційний збільшенні прибутковості, і розширювали асортимент «L» не вимагаючи додаткових гарантій або бонусів.

Слід зазначити, що перед тим, сформувати оптимальну структуру планограмам (відповідає цілям «L» і дозволяє збільшити дохід ритейлора), варіанти і схеми викладки тестувалися у власній мережі та в магазинах клієнтів, що викликалися брати участь в експерименті.

4. Зміни в системі мотивації менеджерів з продажу
Недостатньо «продати» бажану планограмму клієнту. Необхідно отримати гарантії того, що закріплений за мережею (і за кожним магазином в мережі) асортимент буде виставлений, і буде регулярно дозамовляти (до тих пір, поки бренд-менеджер не вирішить провести ротацію)
Для цього в систему мотивації співробітників департаменту продажів був введений показник «відхилення фактичної представленості у клієнта від планової».
Планова представленість - кількість точок, де sku має бути представлено, поділене на загальну кількість торгових точок.
Фактична представленість - кількість точок, де sku мала залишок більше нуля (на кожен день в періоді), поділений на кількість точок, де воно повинно було бути представлено.
Фактична представленість - гарантія того, що менеджер з продажу контролюватиме замовлення клієнта по всіх позиціях. Що затверджений асортимент не буде вимиватися, і що поличне простір, відведений під продукцію «L» не скорочуватиметься без відома співробітників «L».

Висновок.
На даний момент компанія «L» знаходиться в процесі переговорів з клієнтами. За тим клієнтам, переговори з якими закриті, збільшення представленості становить 38% від попередньої викладки. Якщо пролонгувати цю тенденцію на решту мережі, сумарне збільшення площі складе 28-30%, що дасть приріст товарообігу 13-18% тільки за рахунок збільшення представленості. без урахування скорочення Оut-of-stock, оптимізації асортименту, інфляції та інших факторів.

Матеріали по темі: