За що платити гроші співробітникам відділу продажів

- Що повинен робити менеджер з зарплатою в 3000 рублів? - Нічого. І навіть трошки шкодити.

Відділ продажів - це вістря будь-якого бізнесу, найголовніше його ланка. Від нього залежить скільки грошей "впаде" в цьому місяці на компанію, скільки буде укладено нових контрактів на майбутнє, нарешті, чи буде в цьому місяці зарплата вчасно.

Для того, щоб відділ продажів багато і ефективно працював, дуже важливо його грамотно мотивувати: прив'язувати зарплату менеджерів до відсотків від принесених контрактів. Ви згодні? Ні ?!

Ви абсолютно праві! І ось чому:

Наївні гуманісти-керівники вірять, що основний продукт відділу продажів (ВП) - зароблені гроші. Образно це уявлення виглядає так: "Менеджер відділу продажів - це такий мисливець-вільний стрілець, який вранці виходить в тайгу з цибулею і стрілами, відточеними суворої бурятської вночі. До вечора він повертається в рідне село, несучи на собі якогось оленя чи ведмедя . Жеріть, йолоп! "

Саме з цього подання народжуються спровоковані ним небезпечні для бізнесу тенденції:

Це слідство не відсотка від продажів, а часто наступного за ним узагальнення, що "раз продажами займаєшся, то це все - твоє".

Отримання істотно більших виплат за продажу (на 50-500% більше попередніх) мотивує більшість співробітників не намагатися відтворити високий результат, а. "Проїсти" несподівано звалилося щастя. І лише потім знову спробувати його повторити. Така поведінка - один із симптомів повальної хвороби українських працівників під назвою "мені вистачає".

Великі в грошовому вираженні угоди в більшості своїй не ведуть до пропорційного збільшення зусиль співробітника на їх обслуговування (грошей в 50 разів більше, зусиль - в 5). Але відсотки-то ми платимо від грошей, а не від зусиль! В результаті співробітники "розслабляються", втрачається адекватність винагороди (факт зафіксований консультантом А.А. Дурова).

Для розуміння і вирішення ситуації, давайте відповімо на ряд контрольних питань:

Якщо Ви відповіли на питання 1-6 - "співробітника", то ваші співробітники, ймовірно, партнери-засновники компанії. Якщо Ви відповіли - "компанії", то ми приходимо до головного ідеологічного висновку:

Продажі - це результат роботи всієї компанії в цілому.

Відділу закупівель / виробництва - по появі товару / послуги в лінійці;
Бухгалтерії - щодо своєчасного виставлення і закриття контрактних документів і підстрахування на "державному" фронті;
Відділу логістики - щодо своєчасної доставки товару / послуги до кінцевого споживача;
Дирекції - по наданні активів "гроші", "клієнтська база" (а це власність компанії), "створення визначеності і закриття ризиків".
І так далі.

І оборот по клієнту, і прибуток пов'язані з діяльністю всієї компанії в цілому, тому неправильно стимулювати від них одного менеджера.

Важливе зауваження: слід пам'ятати, що ми описуємо тут технологічну складову продажів, яка не виключає важливість особистих навичок, досвіду, харизми менеджера. На виробництві це називається розрядом

І платити менеджеру відділу продажів відсоток не від ефективності на його ділянці роботи, а від загального результату, лише частково залежить від нього, стратегічно невірно. В іншому випадку, всі інші (в тому числі і вантажники) також повинні отримувати відсоток від обороту, а не від свого вкладу.

Анекдот з життя: Керівник торгової компанії на семінарі по зарплатах з гордістю розповідав, як вантажник отримує у нього відсоток від вартості надійшов в фурі вантажу.

Як оцінити ефективність роботи менеджера на своїй ділянці?

Визначити які у менеджера є проміжні вимірні результати його роботи. Як правило, це:
- результативні Контакти
- угоди
- Дебіторка але лише допустимо
- Презентації нового товару / послуги (в штуках за звітний період)
- Інша, специфічне для Вашого бізнесу
Як визначити ефективність їх виконання? Тільки виставляючи планові показники. "Ну так, звичайно! - скаже критично налаштований Новомосковсктель - а якщо у мене щось одне, то інше, якщо сезонність яскраво виражена / угоди можуть тривати по півроку / гроші йдуть тільки після поставки, а її тривалість дуже велика ... Тоді Ви просто берете більший масштаб для вимірювання результативності менеджера. Чи не місяць, а півроку / рік. Саме так чинить один німецький концерн з продажу опалювальної техніки. Премія виплачується раз на рік, за результатами попереднього року. Або міняєте план в бік зменшення / збільшення. Або проводите до рекцію асортименту (влітку купальники, взимку - шуби).

Взагалі, небажання деяких підприємців ставити планові показники змушує сумніватися в їх здоровому глузді. Адже виходить, що фірма розвивається не туди, куди їй треба, а так як вирішив ринок, покупці, персонал - все, тільки не сам бізнесмен. У китайців є чудова приказка: "Розумна риба не пливе за течією і не пливе проти нього. Вона пливе туди, куди їй треба".

5. Любов до спрощення принципу визначення змінної частини зарплати привела до того, що більшість малих підприємств "деньгодобивающіе" співробітники отримують зарплату за схемою "оклад +%". І якщо перший її недолік - у "зовнішньому показнику" ми описали вище, то другий недолік потребує уважного розгляду. Це залежність змінної частини від одного контрольного показника (виконання планових обсягів продажів або кількості укладених контрактів, кількість тонн реалізованої продукції і т.п.) Важливим є те, що менеджер оцінюється тільки по одній системі координат. Які управлінські курйози трапляються в зв'язку з цим:

Якщо платити від "валу" - він починає скидати дрібних клієнтів. Метушні з ними багато, а грошей мало. На перспективу в 2-3 роки (коли дрібні можуть вирости) він не заглядає.
Якщо платити за "штуки контрактів", менеджер не буде мотивувати створювати додаткову вартість по кожному контракту, до того ж буде де треба і де не треба користуватися знижками.
Якщо платити від прибутковості контракту, співробітники починають, по-перше, рахувати чужі гроші і продавати товар з більш високою націнкою або вибирати найбільш ризиковані операції. Вони починають руйнувати продажу асортименту, продавати тільки високоприбуткові позиції.

Висновок: потрібна система преміювання, що залежить від більш ніж одного параметра. Адже нам незручно ходити на одній нозі? Ось і менеджерів оцінювати також незручно.

Тому, починаючи з лінійного торгового персоналу, повинно бути мінімум два критерії (іноді 3, рідко 4) за показниками, за якими вираховується преміальна частина. У торгових представників їх, наприклад, буває три:

1) плановий вал;
2) відсоток простроченої дебіторської заборгованості;
3) число контактів, тобто якщо 20 в день, то 20х24 робочих дня виходить 480 контактів згідно з планом. Якщо співробітник якийсь із показників "провалює", то інші теж починають сипатися. Три показника - це система противаг, вони один одного тримають.

Зверніть увагу, у вас для менеджера не один план, а 3 різних плану. Одне підміняти іншим не можна: хто сказав, що гроші, наприклад, зараз більш важливі, ніж утримання тих Клієнтів, які в наступний місяць ці гроші принесуть.

Залишилося тільки взаимоувязать ці параметри оцінки між собою, щоб отримати загальний, підсумковий показник продуктивності співробітника, який і визначатиме розмір премії. Як це зробити?

Перше, що необхідно, це зрозуміти - параметри повинні залежати один від одного, таким чином, щоб недовиконання одного, впливало (негативно) на інші. І навпаки - перевиконання одного позитивно позначалося на інших. Друге, що необхідно зрозуміти, - принцип середньої температури по госпіталю при оцінці праці неефективний. Ефективний принцип відмінностей і крайніх значень.

В такому випадку, середнє арифметичне як спосіб взаємоузгодження нам не підходить. Адже виконавши план всього лише на 50%, але перевиконавши план по контактам на ті ж 50%, ми отримав точний математичний, але невірний управлінський розрахунок: (50% + 150%) / 2 = 100%. Тобто, співробітнику, який провалив план (а 50% виконання - це провал), ми змушені заплатити премію в повному обсязі. Як бути?

Відповіді на цей та багато інших питань зарплатної мотивації - на семінарі "За що платити зарплату співробітникам?"

Схожі статті

Правила фен-шуй магазину як підвищити ефективність роботи співробітників і збільшити продажі

Попередня ◈ Наступна