В'ячеслав Бердов, комос груп сукупність проектів як система
Рекомендовані статті
В даний час інформаційна безпека є цілком самостійне потужне напрямок корпоративної автоматизації. Природно, що в таких умовах напрямок це все тісніше пов'язується з питаннями прикладної інформаційної ...
На сьогоднішній день забезпечення безпеки корпоративних ресурсів є однією з найбільш пріоритетних цілей для будь-якої компанії незалежно від масштабів і сфери діяльності. Ринок інформаційної безпеки розвивається, а це значить, що і ...
Туристичний бізнес, за рахунок розвитку якого якість життя населення має підвищуватися, добре вписується в концепцію «розумного міста». До того ж рівень використання інформаційних технологій в даній галузі за останні п'ятнадцять-двадцять років ...
Приводом для написання цього блогу стала вже друга протягом року масова вірусна епідемія. І це стало дуже неприємним прецедентом. Адже таких масштабних заражень не було вже дуже давно. Втім, дана ситуація була очікуваною. Епідемію викликали ...
КОМОС ГРУП - один з найбільших вУкаіни агрохолдингів з повним виробничо збутових циклом. Для подібних організацій потреба управляти проектною діяльністю завжди була і залишається актуальною. В'ячеслав Бердов, начальник управління стратегічного планування та розвитку КОМОС ГРУП, розповідає про розвиток системи управління проектами, про типові проекти холдингу і про систему мотивації учасників проектів.
В'ячеслав Бердов: Зараз це вибудуваний і сформований процес. Будь-який новий проект, який ініціюється у нас в компанії, виноситься на обговорення колегіального органу - інвестиційної ради. Якщо проект схвалюється, то він в обов'язковому порядку заноситься в систему управління проектами. З цього моменту починається строгий контроль над його реалізацією з боку проектного офісу, який відстежує всі відхилення і інформує про них керівника проекту або відповідального куратора. Якщо зауваження істотні - наприклад, великі розбіжності з базовим планом, - проект знову виноситься на інвестиційну раду. Зараз вся система ініціації і закриття проектів в нашій компанії вибудувана як процес. Як програмне інструменту підтримки управління проектною діяльністю ми використовуємо систему «Адванта» компанії «Адаванта Груп».
Скільки проектів зараз знаходиться в системі в робочому режимі? Які типи проектів реалізує КОМОС ГРУП? І скільки приблизно учасників в одному проекті?
Зараз ми відстежуємо до сорока активних проектів із загальним обсягом капіталовкладень близько двох мільярдів рублів на рік. Інвестиційні проекти в системі «Адванта» розділені по субхолдинги, а організаційні - за типами. Серед останніх реалізуються, зокрема, проекти впровадження нових брендів, виходу на нові ринки. Серед інвестиційних проектів - запуск нового обладнання, технічне переозброєння, будівництво, реконструкція і розширення виробничих ділянок. Найбільший інвестиційний проект, який зараз реалізує КОМОС ГРУП, - реконструкція м'ясного комплексу з бюджетом, що перевищує 450 мільйонів рублів.
Середня проектна команда у нас складається з десяти чоловік. Проектний офіс займається також і відстеженням проектної методології.
Як влаштована проектна мотиваційна система в вашому холдингу?
Мотиваційна система, яку ми використовуємо, - наше ноу-хау. Матеріальна мотивація працівника до роботи в проекті залежить від загальної кількості учасників, від його кваліфікації та терміну, протягом якого він займається проектом. Ми довго йшли до цієї системи, але тепер ніхто ображеним себе не відчуває. Зверніть увагу, що оклад не впливає на розмір мотиваційного бонусу: учасник проекту може бути з нижчої ланки або з топ - менеджерів - мотивація буде розраховуватися однаково. За основу ми взяли середній рівень заробітної плати в компанії. Крім цього ми виключили мотивацію для кураторів. З тих міркувань, що куратор проекту - це, як правило, топ-менеджер, який отримує річний бонус, що залежить від розвитку підприємства. І якщо він отримує матеріальну мотивацію від реалізації проекту, то виходить, що він премійований двічі. Розмір мотиваційного бонуса ми вказуємо в статуті проекту, але коли він викладається в систему, співробітник може побачити тільки свій індивідуальний бонус за місяць.
Як ви стимулюєте учасників проектів вносити інформацію в систему?
Перш за все зазначу, що керівництво КОМОС ГРУП підтримує розвиток системи в компанії. Наш генеральний директор завжди нагадує, що проект обов'язково повинен бути занесений в «Адванта», щоб вся діяльність компанії була прозорою. Звичайно, іноді складно буває переконати людину вести проект в системі, але я думаю, подібні проблеми є у всіх. Ми знайшли таке рішення: зараз проектний офіс бере на себе управління фінансами всіх підприємств. Робота буде вибудувана так. Є заявка на оплату якого то контрагенту за проектом, - ми дивимося: якщо проект ведеться грамотно і все заповнено, то гроші йдуть, якщо ж є якісь зауваження, гроші заморожуються до того моменту, коли всі вони будуть виправлені. Сьогодні це поки єдина видима схема впливу на керівників, щоб вони грамотно вели проекти і своєчасно подавали інформацію по їх реалізації.
Як стало закінчиться справа з відхиленнями від термінів робіт після впровадження системи управління проектами?
Зараз таких відхилень дійсно стало менше. Раніше керівники не відчували покладеної на них відповідальності і дозволяли собі деякі недоробки на етапі планування проекту. Після впровадження системи все знають, що в разі істотних відхилень вони будуть відповідати перед інвестиційною радою. Так, відхилення в проектах все одно залишилися, але тепер ми як проектний офіс можемо їх контролювати. Раніше про ці відхиленнях дізнавалися, коли вони ставали вже зовсім критичними. Тобто коли керівнику проекту нікуди було діватися, він йшов на уклін до генерального директора і розповідав про те, що в його проекті є відхилення. Зараз же, при постійному контролі, проектний офіс бачить все відхилення в режимі онлайн і може зробити запит на зміни. Якщо зміни в термінах або бюджеті перевищують 10%, керівник проекту виходить на інвестиційну раду і захищає ці зміни. А там вже вирішується, виділяємо ми додаткові терміни і бюджет на проект чи ні. Кожне наступне відхилення також буде виноситися на раду і захищатися. Так що тепер якщо відхилення і виникають, то по більшій мірі вони викликані форс-мажорними обставинами.
Як керівник проектного офісу я швидше розповім про ті вигоди, які отримав наш офіс з впровадженням системи «Адванта». Раніше у нас не було ніякої інформації по проектам, що реалізуються в холдингу. У холдингу працює понад 12 # 8202; 000 чоловік, кожен що то робив, реалізовувалися якісь проекти. І ініціація проекту проходила так: прийшли до генерального директора, отримали гроші, через рік відзвітували, отримали якийсь бонус. З впровадженням системи управління проектами ситуація змінилася радикально. Люди знають, що є проектний офіс, що по реалізації проекту кожні два тижні необхідно звітувати в системі. З'явилася прозорість проектів, з'явилися терміни, суми, план-графіки, люди. Ми знаємо, хто де задіяний. Стали з'являтися планові проекти, пов'язані проекти. Наприклад, зараз проводиться великий блок проектів по молочному субхолдинги, пов'язаних між собою. Це проекти з обміну сировиною. Вони навіть на інвестиційну раду виносяться разом, тому що пов'язані і з питань бюджету, і за термінами. Тобто система «Адванта» сприяє консолідації їх результатів. Тепер ми з легкістю можемо контролювати проекти віддалених дивізіонів незважаючи на те, що цих людей ми не часто бачимо і не часто з ними спілкуємося. Вони також кожні два тижні представляють інформацію в проектний офіс, і завдяки системі я знаю, що проекти активні і актуальні. Для нас система стала необхідним інструментом контролю і впливу на керівників проектів і співробітників компанії.