Подолання опору змінам на підприємстві iteam

Галяткіна Ольга
CiG Business Consulting

поняття змін

Під зміною зазвичай розуміється прийняття комплексу заходів, здатних забезпечити успіх переходу компанії від одного рівня розвитку до іншого, більш високого. Зрозуміло, зміни назрівають і тоді, коли в силу якихось обставин підприємство йде на скорочення або переорієнтацію своєї діяльності.

ізаціонние зміни можуть виникати в структурі управління, зaдaчax і основний дeятeльнocті, в пpімeняeмoй тexнoлoгіі, yпpaвлeнчecкіx cтpyктypax і бізнес-пpoцeccax, в корпоративної кyльтype, системі управління персоналом та ін.

Загальновідомо, що існують чинники, які можуть уповільнювати здійснення змін в організації, робити їх малоефективними. Опитування менеджерів 210 північноамериканських компаній показав, що тільки чверть опитаних оцінили наявний у них досвід впровадження змін як вдалий. Більшість менеджерів схильні пояснювати невдачі опором змінам.

Про це ж говорять багато чинників з української дійсності.

причини опору

з головних проблем невдалого впровадження змін є менталітет працівників, наявність у них потенціалу опору змінам, новизні. Адже цілком очевидно, що організаційне зміна тягне за собою необхідність відмови від сформованого поведінки, переоцінки критеріїв і структури управління, а це, як правило, зачіпає інтереси людей, що викликає їх опір.

Бувають різні форми і ступеня опору. Одні висловлюють це через затягування прийняття і реалізації тих чи інших нових рішень, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу змін.

Можна виділити кілька причин опору змінам:

• економічні - потенційна загроза втрати заробленої плати або джерел доходу, страх перед безробіттям, позбавленням пільг і привілеїв, високі витрати часу і коштів на впровадження змін;
• організаційні - небажання змінювати сформовану систему виробничих і особистих відносин, сталу розстановку сил, побоювання за майбутню кар'єру, місце роботи, реакція на попередній невдалий досвід змін;
• особистісні - небажання змінювати звички, інертність, страх перед новим, загроза займаної посади, особистої влади, статусу в організації, втрата поваги в очах керівництва і колег, усвідомлення своєї некомпетентності до сприйняття нового, невіра в особисті можливості, небажання брати на себе нові відповідальності і прийняття рішень.

Рекомендації щодо подолання опору

Щоб уникнути негативних наслідків, необхідно ретельно планувати проведення змін, своєчасно виявляти причини і джерела опору, навчитися долати їх.

Для цього потрібна велика підготовча робота.

Необхідно чітко сформулювати мету проведених змін. Також слід правильно визначити результати, які повинні бути досягнуті.

Процес проведення змін повинен бути розбитий на етапи; в кінці кожного з них реалізуються певні проміжні рішення.

Відомий американський гуру з управління компаніями Деріл Коннер пише: -Якщо ви хочете, щоб люди змінилися, не давайте їм вибору. Якщо ви хочете зробити велике зміна, вам треба повністю переконати в його нагальну потребу більшість рядових працівників, 75% менеджерів і практично всіх керівників організації ?.

Для успішної реалізації програми змін необхідно визначити «агентів» або «провідників» змін. «Агент змін» повинен бути працівником компанії, вільно розбирається в проблемах і шляхах їх усунення. Він повинен:

• чітко визначати цілі і формулювати завдання;
• вміти адаптувати цілі і завдання до змін;
• володіти навичками формування команди та залучення до її роботи представників основних зацікавлених груп;
• терпимо ставитися до стану тимчасової невизначеності;
• вміти оцінювати перспективи і результати діяльності по впровадженню змін.

Потенційними «агентами змін» можуть стати члени робочої групи з організаційного розвитку та члени робочих груп за напрямками діяльності, де намічаються зміни.

Для подолання опору співробітників слід провести аналіз їх поведінки - визначити їх ставлення до змін, заздалегідь виявити причини можливого опору.

На основі бесід, інтерв'ю, анкетування та інших форм збору інформації керівництво організації повинно спробувати з'ясувати, який тип реакції на зміни буде спостерігатися в організації, визначити працівників, які або підтримають зміни, або нададуть їм опір, а також в кожному випадку причини такої поведінки.

Виділяють 2 види опору в залежності від його сили і інтенсивності:

• Явні форми опору (форма відкритого виступу проти перебудови), які проявляються у вигляді відмови від використання нових систем і процедур, ухилення від додаткового навчання, невідвідування зборів, присвячених обговоренню проекту змін, шляхом затягування виконання доручень;
• Приховані форми опору, які проявляються у відволіканні ресурсів, в установці обмежень на вихідну інформацію і навмисному їх розпилюванні.

Після ідентифікації причин опору змінам необхідно вибрати оптимальні методи його подолання.

Універсального методу тут не існує, кожен має свої переваги і недоліки. Найчастіше ефективним стає використання декількох методів.

Один з таких методів полягає в тому, що керівник особисто широко поширює необхідну інформацію про майбутню зміну. Якщо керівництву вдасться переконати людей, то я3оні стануть активними помічниками при здійсненні змін. Хоча це може зажадати багато часу, особливо, якщо в процес втягується велика кількість співробітників.

Для подолання опору рекомендується проводити навчання персоналу, яке озброїть його розумінням необхідності змін. При цьому не слід виключати з процесу навчання якісь групи співробітників.

Залученість максимального числа працівників компанії в процес проведення змін підвищує почуття відповідальності кожного за здійснення необхідних заходів і перетворює їх в активних прихильників.

Добре продумані установки щодо змін дозволять:

• виявити і сформулювати наявність проблем;
• домогтися свободи висловлювань учасників обговорень;
• забезпечити підтримку нешаблонних рішень і новаторства.

Вельми важливо також вчасно підтримати тих, хто боїться проблем адаптації до нових умов. При необхідності з ними слід провести переговори і навіть укласти угоди з найуразливішими від змін співробітниками, що також згладить напруження опору.

Якщо вжиті заходи не досягають потрібного результату, можна вдатися до кадрових перестановок, але так, щоб це не породжувало додаткові проблеми і невдоволення. Звичайно, коли ініціатори змін і їх прихильники знайдуть значний вплив, можна застосовувати ту чи іншу форму примусу до тих, хто не хоче йти разом з більшістю.

Що стосується боротьби з противниками змін з числа ключових менеджерів компаній, які бачать в перебудові загрозу власного становища, то на цей рахунок цікаві рекомендації дає Джон П. Коттер. Перший, але не найефективніший спосіб, вважає він, - це позбутися такого менеджера. Далі, можна надати йому максимум підтримки, не залишаючи його наодинці з побоюваннями. Такого менеджера можна включити в команду лідерів, яка допоможе йому змінити ставлення до назрілих змін. І, нарешті, постаратися визначити, на якій ділянці він може внести вклад в змінену компанію і запропонувати нову роботу. Зрозумівши, що людина не може адаптуватися до змін, припинити з ним боротьбу і за підтримки оточуючих створити таку обстановку, яка тягнула б його за оточуючими.

Приклади з практики

Як показує практика, значну допомогу в подоланні опору змінам надають консультанти.

Наприклад, при впровадженні системи управління на одному з підприємств консультанти зустріли несподіваний опір і протидія змінам з боку персоналу. Для проведення проекту була сформована група з організаційного розвитку (управління організаційними змінами), основним завданням якої було впровадження рекомендацій консультантів, а також координація роботи учасників процесу змін. На першому етапі були виявлені форми опору. Далі, виходячи з їх характеру, були визначені основні причини протидії.

На підставі виявлених причин в план переходу були включені заходи, що сприяють подоланню опору персоналу, і успіх був забезпечений.

При проведенні діагностики інший компаніідляоценкі відносини персоналу до змін, відстеження рівня опору і страху перед змінами було проведено анкетування персоналу компанії.

У компанії була також побудована системи внутрішніх комунікацій. Вона стала інструментом доведення до всіх співробітників інформації про цілі та успіхи роботи. Це дозволило отримувати позитивний зворотний зв'язок.

Всі ці кроки консультантів, допомогли знизити рівень опору змінам з боку співробітників компанії і реалізувати їх.

висновок

Розробка плану впровадження змін, а також проведення самих змін - не просте завдання. Неминуче виникне опір персоналу, яке в кращому випадку може затягнути терміни проведення змін.

Подолати такі проблеми своїми силами компаніям досить складно. Для цього треба мати великий досвід в сфері управління змінами та відповідні ресурси. Як правило, для реалізації проектів з реінжинірингу та інших змін запрошуються незалежні консультанти. Консультанти розробляють план заходів, безпосередньо беруть участь у їх впровадженні, готують експертизу впровадження, супроводжують окремі ключові заходи і т.д.

Форма і ступінь участі консультантів залежать від характеру впроваджуваних змін, корпоративної культури клієнта, наявності у клієнта досвіду подібних робіт.

У процесі роботи клієнт і консультант спільно розробляють механізм управління проектом, порядок взаємодії, процедури інформування про хід проекту, протягом усього проекту проводять навчання керівників, робочої групи, лінійного персоналу. Консультанти проводять активну роз'яснювальну роботу, переконують персонал в необхідності змін, беруть участь у формуванні програми навчання. В результаті намічені зміни ефективно реалізуються, робоча група з числа представників підприємства набуває досвід управління змінами і здатність самостійно розвивати і поглиблювати процес вдосконалення