Піраміда управління проектами
Як ефективно вибудувати формулу управління проектним офісом?
Практично з першого дня свого заснування компанії «РАСУ» в якості інтегратора бізнесу в області АСУ ТП одночасно почала запускати цілий ряд великих проектів. Сама собою виникла необхідність впровадити єдину систему управління проектами, створити певну організаційну структуру та впорядкувати всі бізнес-процеси. Так з'явилося на світ проектне управління «РАСУ» з чітко сформульованими цілями. У їх числі: прозорість і керованість при одночасному веденні більше трьох великих проектів; ефективне управління проектами будь-якої складності і мотивація членів команди. Про перші кроки роботи проектного офісу, про складнощі роботи з замовниками і складнощі управління «Віснику атомпрому» розповів перший заступник генерального директора АТ «РАСУ» Михайло Малінін.
Михайло Сергійович, коли виникла необхідність впровадити проектне управління в РАСУ?
РАСУ молода організація, але заснована вона на базі філії вндіаес-АСУ ТП який був досить зрілим в плані проектного управління. Коли у нас один проект майже відразу перетворився на п'ять стало очевидно, що підходи до управління потрібно міняти. Це проекти створення і введення в експлуатацію АСУ ТП, за обсягом це приблизно 10% від атомного енергоблоку. Це тривалі і складні проекти, кожен з них за масштабом є невеликою організацію. Ми розуміли в той час, що без проектного управління ефективно організувати внутрішні ресурси, розподілити їх і виконати роботу в строк було неможливо. Структура в той час була лінійна у всіх організаціях і в держкорпорації в тому числі, і ми, фактично, були першопрохідцями впроваджуючи матричну структуру одночасно з проектними офісами. Сьогодні в держкорпорації і її організаціях безліч проектних офісів і проектний підхід широко поширений.
Яка структура піраміди управління проектом?
Якщо говорити про великий проект, скажімо, спорудження енергоблоку АЕС, то це набір пірамід, які збираються в єдине ціле. Ось на прикладі Ленінградської АЕС: є концерн Росенергоатом, який керує проектом споруди енергоблоку за допомогою проектного офісу і, одночасно, є замовником. Також організовані проектні групи, які відповідають за конкретні напрямки діяльності, наприклад, проектна група "поставки обладнання". Далі такі ж пірамідки вибудувані в організаціях, які є учасниками проекту. Так, в РАСУ працює проектний офіс "поставка і введення в експлуатацію АСУ ТП Ленінградської АЕС", який у свою чергу організовує роботу наших підрозділів і управляє 50-ю підрядниками. Проектні офіси учасників взаємодіють між собою для організації та координації робіт.
А що складніше в проектному управлінні: управляти людьми або процесами?
Це залежить від компанії, конкретного проекту, від його складності. Я б сказав, що процеси проектного управління самі по собі не складні, якщо вони в організації поставлені, якщо ця організація зріла, і проектне управління впроваджено не вчора. Люди працюють в цьому середовищі і знають, що таке планування і координація в проектах, матрична структура, що таке два начальника, як поєднуються цілі проекту і цілі організації і тд, тоді це працює. Коли це знову впроваджувана історія - складніше, і організація повинна пройти певний етап змін, потрібні місяці, а за часті роки, щоб впровадити проектний підхід. Керувати людьми при застосуванні проектного підходу ефективніше тк команда це єдиний злагоджений організм, який налаштований на досягнення цілей проекту. Найкраще, коли проектна команда складається з 7-8 чоловік, тоді комунікації найбільш ефективні. А далі можна добудовувати піраміду з набору проектних команд взаємопов'язаних між собою.
Але ж напевно виникають і проблеми при управлінні проектним офісом?
Так, складнощів багато. Наприклад, проект «Ханхіківі» - спорудження фінської станції, яке веде Росатом. По-перше, новий для нас замовник. По-друге, це проект з великою кількістю учасників і складний функціонал і ролі цих учасників. Звідси складні механізми комунікацій, які вимагають часу. По-третє, ми говоримо на різних мовах, отже, потрібен час, щоб стати єдиною командою. Але ми успішно подолали ці бар'єри і сьогодні наш проектний офіс працює в тісному контакті з замовником та іншими учасниками проекту.
Усередині країни трохи простіше: наш ключовий замовник - концерн Росенергоатом. Це дуже компетентний замовник, з яким збудовані довгострокові відносини і налагоджені комунікації, ми добре розуміємо його потреби, і ми звикли відповідати цим потребам. Це великий плюс.
В кінці минулого року до вас приїжджала фінська делегація для проведення оціночного аудиту. Замовники взагалі часто проводять подібні аудити?
Так, це був аудит нашої організації на відповідність вимогам EPC-контракту в проекті Ханхіківі. Це стандартний підхід, який використовується зарубіжними замовниками при виборі постачальників. Аудит проводиться цими організаціями перед тим, як підрядник або потенційний підрядник розпочне виконання робіт. Це фактично підтвердження його зрілості, здатності ці роботи виконувати. Для нас це, до речі, був окремий проект - підготовка до проходження і проходження аудиту. Адже існує маса специфічних вимог як для проекту Ханхіківі, так і для інших європейських проектів спорудження АЕС, виконуваних Держкорпорацією, відповідно, ми повинні були підтвердити нашу здатність задовольнити вимоги фінського замовника, повинні були продемонструвати зрілість нашої організації і наші референції, відповідність системи менеджменту АТ « РАСУ »вимогам міжнародних стандартів. При цьому Замовник робить акцент на зрілості бізнес-процесів, в першу чергу - процесів проектного менеджменту, управління життєвим циклом створення продукції та управління ризиками, а також забезпечення високого рівня інтеграції процесів підприємства для досягнення стратегічних цілей бізнесу. Акцент на даних питаннях пов'язаний з тим, що, переконавшись, що бізнес-процеси у нас налаштовані і працюють, замовник упевнений, що результат буде відповідати його вимогам.
Фіни поїхали сповненими бажанням рекомендувати всім Росатом?
Головний результат - вони поїхали з позитивним висновком. Я вважаю, що проходження даного аудиту - це значний успіх нашої організації. Фіни відомі своїм жорстким і скрупульозним підходом до оцінки, і інші атомні замовники вважають результати даної оцінки важливим показником зрілості організації.
Яка технологія демонстрації бізнес-процесів замовнику?
По суті ми показуємо документ, який описує конкретний бізнес-процес. Це схема бізнес-процесу, яка відображає набір кроків і відповідальність співробітників в рамках вирішення певної задачі. Друге, що дивляться замовники, це записи, які підтверджують, що цей процес працює на конкретних проектах.
В цьому році якісь основні завдання ви для себе поставили?
Для нас і цей рік, і минулий - це розвиток і перевірка на міцність. По-перше, ми вперше реалізуємо в активній фазі одночасно 7 дуже великих проектів створення та введення в експлуатацію АСУ ТП. По-друге, стоїть завдання нарощування портфеля замовлень на неатоних ринках до 4-х млрд. Руб. Це амбітне завдання, яке ми вирішуємо разом з нашими підприємствами-учасниками бізнесу АСУ ТП. Третя найважливіше завдання - це настоянка бізнес-процесів і розробка нових продуктів на підприємств-учасників бізнесу АСУТП і електротехніки з метою збільшення портфеля міжнародних замовлень і скорочення собівартості продукції.