Навіщо потрібна формалізована оцінка
- Велика об'єктивність;
- За її результатами можна приймати юридичні рішення.
· «Суддівські» (оцінка співробітника);
o Рішення в області винагороду (преміювання, тарифний розряд). Бажано з тимчасовим лагом;
o Оцінка ефективності використання інших HR-технологій.
· «Консультаційні» (розвиток співробітника).
o Зворотній зв'язок;
o Напрями майбутніх дій співробітника, можливість нової сфери діяльності;
o Напрямок майбутнього розвитку співробітника.
Чи можна поєднати в одній процедурі оцінки суддівські і консультаційні мети?
· Оцінка ефективності (результативності, діяльності);
- Обов'язкова за законом і іншим нормативним актам ( «радянського зразка») - особливо якщо це пов'язано з життям і здоров'ям інших людей;
- Організаційна (локальні нормативні акти) - з ініціативи організації в рамках системи регулярного менеджменту.
Характеристики класичної атестації
· Процедура строго формалізовано;
· Колегіальний прийняття рішення;
· Можливість прийняття юридичних рішень;
· Переважання «суддівських» цілей;
· Оцінка минулих результатів.
Оцінка ефективності (результативності)
- Елемент «управління ефективністю»;
- Переважають консультаційні мети;
- Співпраця менеджера і співробітника;
Питання 2. Процес оцінки
Класичний процес оцінки
- Підготовка оцінки;
- Проведення оцінки;
- Співбесіда за результатами оцінки;
- Прийняття рішень і реалізація дій.
· Прийняття рішення про проведення оцінки;
· Підготовка організаційних документів;
· Розробка форм оцінки (атестаційних листів і т.п.);
· Підготовка беруть участь в процесі оцінки (в першу чергу - оцінювачів).
Можливі суб'єкти оцінки
- Безпосередній керівник. Проблема - може оцінювати співробітника з точки зору своїх інтересів, а не інтересів підрозділу або організації. До того ж, якщо є конфлікти, це може позначитися на результатах;
- Керівник вищого рангу. Його оцінка доповнює оцінку безпосереднього керівника. Більш об'єктивна і цілісна, але і більш відірвана;
- Колеги. Тенденція до усереднення: чи не заслужена висока / низька оцінка, а трохи нижче / вище;
- Підлеглі. Оцінка стилю управління, вплив на колектив;
- Внутрішні клієнти (співробітники організації, які використовують результати праці оцінюваного співробітника);
- Зовнішні клієнти (регулярні);
- Комісії.
o Опис (що оцінювач думає про роботу співробітника);
o Порівняльні методи: рейтинг або поділ на кластери ( «хороші», працівники, «середні», «погані») .;
o Рейтингові шкала (атестаційний лист):
§ Бажано, щоб кожен параметр був описаний, щоб оцінювачу було зрозуміло, що ховається за кожним з понять;
§ Шкала повинна включати рівні оцінки;
§ Опис рівнів (що означає кожен з рівнів);
§ Проблеми: кількість параметрів (краще 5-9, чим складніше робота - тим більше параметрів), кількість рівнів.
· Без ваги факторів;
· З вагами факторів.
Типові помилки оцінки
- Ефект ореолу (гало-ефект);
- Помилка, заснована на контрасті;
- Усереднена оцінка (коли оцінювач всім ставить середній бал);
- Оцінка «схожий на мене»;
- Додання значення посади (коли підлеглі оцінюють начальників - ставимо йому побільше);
- Дискримінація.
Співбесіда за результатами оцінки
· Огляд стану справ;
· Точка зору інтерв'юера, ніж обумовлені ті чи інші результати;
· Точка зору співробітника;
· Цілі і плани на майбутнє.
Стилі атестаційногоспівбесіди (по Мейеру)
Різні стилі носять різні цілі (суддівські або консалтингові), в них різна роль і поведінку менеджера (інтерв'юера), в основі кожного стилю лежить деяке припущення про методи впливу на поведінку співробітника.
- Сказати і настояти (tell sell) - оцінна мета, доводиться оцінка, наполегливо рекомендується якесь поведінку. Припущення: конструктивна критика є хорошим стимулом. Мінус: може бути оборонна реакція співробітника. Стиль доцільний, коли для співробітника інтерв'юер є референтним особою, щоб не було відторгнення.
- Сказати і вислухати (tell listen) - повідомити про результати оцінки, дати можливість співробітникові самому пояснити ті чи інші результати, які були отримані. Роль - більше суддівська. Припущення: можна краще зрозуміти і пояснити поведінку людини, якщо його вислухати.
- Спільно знайти шляхи вирішення проблеми (problem solving). Інтерв'юер грає роль помічника. Цілі - консалтингові. Припущення: обговорення проблем спільно з працівником веде до виникнення нових ідей, підвищенню рівня мотивації і т.д.
У будь-якому випадку, оцінна співбесіда має носити характер підтримуючої комунікації, яка має на увазі певні принципи:
o Обговорюватимуться повинна проблема, а не особистість;
o Конкретне опис, а не пряма оцінка і не узагальнення ( «ти завжди», «ти вічно»);
o Повага, а не приниження.
Хвалити краще за всіх, а лаяти - окремо.
Вопрос3. Так звана «оцінка» на 360 градусів
Спочатку створювалася як форма зворотного зв'язку зі співробітником, а не оцінний фактор. Все-таки, це не оцінка.
Це оцінка з боку начальників, підлеглих, колег і внутрішніх клієнтів. Сюди можуть підключатися зовнішні клієнти, внутрішні та зовнішні постачальники (540 °). Можна додати і самооцінку (630 °).
Обгрунтування «оцінки» на 360 °
· Різні ролі співробітника: колега, начальник, підлеглий і т.п. Відповідно, поведінка теж різний, значить, необхідно подивитися на поведінку з різних сторін;
· Пом'якшується проблема нестачі інформації;
· Різні уявлення про цілі і критерії - їх необхідно з'ясовувати і пояснювати;
· Обізнаність про сприйняття з боку інших - людина розуміє, як його сприймають інші, чи збігається це сприйняття з його власним сприйняттям і т.д.
«Оцінка» на 360 °: непрості питання
- Мета? - воно нам потрібно? А для чого?
- Хто буде отримувати зворотний зв'язок, чи всі співробітники повинні піддаватися подібній оцінці?
- Хто буде висловлювати судження про співробітника? Хто буде надавати оцінку? Хто буде вибирати тих, хто залучений в оцінку співробітника (в Motorola - сам співробітник вибирає)?
- Хто буде інформувати співробітника? Керівник або hr-man?
- Анонімно чи ні?
§ Зворотній зв'язок надається в стилі «спільне рішення проблем»;
§ Розробка планів підвищення кваліфікації, кар'єрного зростання.
ü «Перекривання» інформації;
ü Більш точна оцінка цінності працівника для організації;
ü Комплексна оцінка сильних і слабких сторін;
ü Коригування самосприйняття і поведінки.
· Можливість негативної реакції з боку оцінюваного;
· Складність зворотного зв'язку, складно проаналізувати інформацію, складно її уявити людині;
· Проблема сумісності з організаційною культурою;
· Проблема забезпечення конфіденційності.
Існує думка, що «оцінка» на 360 ° - потенційно небезпечний інструмент HR.
- У разі потреби тренінгу і розвитку співробітників;
- При формуванні команд;
- Формування кадрового резерву на ключові посади організації.
· Готовність менеджменту і персоналу до зворотного зв'язку;
· Високий ступінь довіри в організації між співробітниками, між керівниками і підлеглими;
· Налагоджені комунікації, постійне спілкування;
· Зацікавленість співробітників в горизонтальній осі.
Питання 4. Проблеми оцінки. Принципи ефективної оцінки
Основні проблеми оцінки
- Проблема цілей і критеріїв оцінки (навіщо і як);
- Проблема процедури (тривала за часом, трудомістка);
- Проблема експертних знань і навичок в галузі оцінки (здатність оцінювачів надати об'єктивну релевантну оцінку). Проблема інформації - добре чи оцінювач знає оцінюваного;
- Внутрішньоорганізаційні проблеми і протиріччя:
- Оцінка - це завдання лінійного менеджера, але, як правило, ініціюється вона або вищим менеджером, або HR-службою;
- Проблема відсутності подальших дій - одна з найстрашніших проблем. Оцінка заради оцінки;
- Невідповідність оцінки (процедури, цілі, завдання, проведення і т.п.) іншим технологіям управління персоналу. Наприклад, пропагуємо командну роботу, а оцінюємо за індивідуальними результатами.
- Відповідність бізнес-завдань (оцінка повинна працювати на їх рішення);
- Відповідність організаційної культури;
- Відповідність іншим HR-технологій;
- Підтримка з боку вищого менеджменту;
- Ретельна підготовка;
- Використання результатів в практиці управління персоналом.
Тема 9. Навчання персоналу
«Люди вчаться тому, чого ви їх вчите,
а не тому, чому ви їх хочете навчити »
1) Підходи до навчання персоналу;
2) Типи і види навчання;
3) Цикл навчання персоналу;
4) Система навчання персоналу в сучасній організації;
5) Кар'єра: поняття та види. Управління кар'єрою.