Методика освоєного обсягу в управлінні проектами
4. Призначте постійного відповідального виконавця кожному з САР-планів для контролю реалізації
Кожен з CAP-планів повинен мати свого постійного керівника. Це закріплення ефективно спрямує всі зусилля керівників на контроль за виконанням кожного з CAP-планів. По відношенню до стабільної організаційну структуру проекти, за своєю природою, явище тимчасове, вони запускаються, виконуються і завершуються, а потім поступово відходять у небуття. Багато, можливо навіть більшість, з тих, хто керує роботою, що протікає в рамках детальних CAP-планів, не матимуть формальний статус "менеджера" в рамках незмінною організаційної структури компанії. Швидше за все, багато чи більшість з менеджерів CAP-планів є працівниками одного з постійно функціонуючих підрозділів і тимчасово приписаними до проекту. Щоб гарантувати сумлінне ставлення відповідальних виконавців, що мають повноваження і ресурси для реалізації плану, розумно було б, щоб певні на початковій стадії CAP-плани проекту були затверджені людиною з переважними повноваженнями, який займає становище віце-президента, директора або менеджера в постійній структурі компанії.
5. Визначте директивний графік, який підсумовує CAP-плани
Для оцінки виконання проекту повинен бути визначений директивний графік, який підсумовував б детальні CAP-плани. Наступним кроком має бути формування директивного графіка, за яким можна було б оцінювати виконання проекту.
Подібні директивні графіки повинні містити всі зафіксовані CAP-плани плюс управлінські резерви, якими може розпоряджатися керівник проекту. У тому випадку, якщо цей резерв не переданий під відповідальність керівника проекту, але контролюється вищим керівником, він повинен бути виключений з директивного графіка виконання проекту.
У комерційних контрактах директивний графік може включати непрямі витрати, прибуток або навіть податки для адекватної прив'язки до виділених фондів. Непрямі витрати, дохід або управлінські резерви у внутрішніх проектах зазвичай не враховуються. У більшості внутрішніх проектів вартість директивного плану буде складатися з суми CAP-планів.
6. Оцінюйте виконання проекту за графіком
Періодично Ви повинні оцінювати фактичне виконання проекту по відношенню до його директивним графіком. Офіційно затверджений і контрольований основний графік проекту визначає масштаб запланованих робіт за даним проектом. Кожне завдання, що знайшла своє відображення в основному графіку, може бути визначена разом з необхідними ресурсами для її виконання, такими як трудовитрати і фінанси, які включені в узгоджені CAP-плани. Коли ведеться виконання і контроль проекту в рамках CAP-планів, з'являється можливість визначати співвідношення між запланованими і виконаними роботами. Різниця між планованим і виконаним обсягами робіт в методиці освоєного обсягу називається відхиленням за графіком.
Негативний показник відхилення за графіком означає, що обсяг виконаних робіт по проекту не відповідає обсягу запланованих робіт, тобто, проект відстає від узгодженого графіка робіт. Підхід до завдання, виконання якої відстає від графіка, повинен визначатися виходячи з її критичності для виконання всього проекту. Якщо завдання, роботи по якій ведуться із запізненням, має істотне значення або відставання від графіка по ній може привести до зриву терміну завершення всього проекту в цілому, то негайно повинні бути зроблені зусилля для надолуження термінів. І навпаки, якщо показник відхилення за графіком при виконанні робіт по цьому завданню має позитивне значення або відставання не несе великого ризику для виконання всього проекту в цілому, немає необхідності залучати додаткові ресурси, щоб прискорити виконання цього завдання.
7. Контролюйте ефективність понесених витрат
Ви повинні періодично розраховувати показник ефективності витрачених грошей, який визначається як відношення вартості освоєного обсягу робіт в процесі виконання проекту та витратами, які фактично довелося понести для того, щоб досягти цього результату. Найбільша перевага, яке отримує керівник проекту при застосуванні методики освоєного обсягу, полягає в можливості постійного отримання даних по ефективності витрачених грошей на реалізацію проекту. Різниця між вартістю виконаних робіт і величиною понесених при цьому витрат становить фактор ефективності витрат. Якщо ви витрачаєте на проект більше, ніж вартість виконаних робіт за планом, в результаті ви отримаєте перевитрата. Відомо, що абсолютні перевитрати неможливо компенсувати. Перевитрата, виражений в процентних величинах, також говорить про погіршення ситуації в проекті, якщо тільки керівництво проекту не зробить активних дій для усунення непередбаченого зростання витрат.
Практика показує, що показник ефективності витрат проекту, є великою підмогою керівника проекту. Він практично не змінюється, починаючи зі стадії 15% -ного виконання проекту і поступово набуває все більшу стабільність, коли виконано двадцять, тридцять і далі до сорока відсотків обсягу робіт за проектом. З усього вищесказаного випливає, що показник ефективності витрат є найважливішим фактором, який повинен постійно контролювати будь-який менеджер проекту або керівник підприємства.