Конкурентні переваги стратегій співпраці і злиття і поглинання, економіка БДЕУ - блог
Стратегія співпраці і конкурентна перевага
Глобалізація світової економіки, швидкий розвиток технологій, нові можливості на перспективних ринках Азії, Латинської Америки і Європи, процеси дерегуляції та приватизації в нових національних економіках створюють величезні можливості для політики стратегічного партнерства і зміцнення на цій основі конкурентоспроможності компаній. В даний час компанії у всіх галузях економіки і у всіх країнах світу активно створюють стратегічні союзи для зміцнення конкурентоспроможності на внутрішніх і зарубіжних ринках.
Багато компаній беруть участь у глобальній конкуренції, яку умовно можна розділити на два типи: конкуренція за присутність компанії на національних ринках різних країн і досягнення там вигідного конкурентного становища серед інших глобальних лідерів; і конкуренція за нові технології і отримання переваг за ресурсами і підприємницьким можливостям для успішної конкуренції в майбутньому [28 p. XIII, XIV]. Навіть найбільші і найпотужніші у фінансовому відношенні компанії прийшли до висновку, що гонитва одночасно за глобальним лідерством і стійкою конкурентною позицією в майбутньому вимагає більш різноманітних за характером і великих навичок, ресурсів, технологій і можливостей, ніж вони в змозі створити і реалізувати самостійно.
Стратегічні союзи і партнерства перетворилися в базовий елемент сучасної ділової стратегії. Вони особливо поширені в тих галузях, де ситуація швидко змінюється. Наприклад, General Electric уклала понад 100 договорів про співпрацю в самих різних областях. У IBM більше 400 стратегічних партнерів [15 c.188]. Toyota сформувала мережу довгострокових стратегічних союзів з постачальниками комплектуючих. Microsoft тісно співпрацює з незалежними розробниками програмного забезпечення для створення нового покоління Windows. Останні дослідження показують, що сьогодні стандартна велика корпорація одночасно бере участь приблизно в 30 союзах, на противагу приблизно трьом 10 років тому [15 с.187-188].
Внаслідок поширення спілок і альянсів в бізнесі конкуренція між окремими підприємствами трансформується в конкуренцію між групами підприємств.
Конкурентна привабливість спілок полягає в синергетичному ефекті, що досягається за рахунок об'єднання компетенцій і ресурсів учасників.
Стратегічні союзи (альянси) - це угоди про співпрацю, що виходять за рамки звичайних договорів між двома компаніями, але не тягнуться до злиття підприємств або створення юридично оформленого спільного підприємства. (Деякі стратегічні союзи, проте, припускають угоди про придбання одним або декількома учасниками часткою в статутному фонді інших учасників). Такі союзи цінні, в першу чергу, тим, що дозволяють партнерам усувати виникаючі між ними суперечності, ефективно взаємодіяти протягом тривалого часу і оперативно реагувати на технологічні і конкурентні нововведення, нові тенденції на ринку, зміни в їх власних пріоритетах і конкурентних ситуаціях. Конкурентна перевага виникає тоді, коли компанія, завдяки партнерським відносинам, купує цінні ресурси і можливості, які не може отримати інакше. Спільне створення додаткової споживчої цінності вимагає глибоких взаємин між партнерами, а не просто обміну ідеями та інформацією. Якщо партнери не вважають цінними ресурси і можливості один одного і партнерську угоду не дає взаємовигідних результатів, то партнерство швидко припиниться.
Найчастіше компанії об'єднуються в стратегічні союзи для співпраці в сфері технологій, створення нових товарів, усунення прогалин в технологічних або виробничих навичках і досвіді, спільного формування нової компетенції, підвищення ефективності збуту, реалізації ефекту масштабу у виробництві або маркетингу, виходу на ринок за допомогою спільних маркетингових проектів [42 с.66].
Компанія, яка прагне до лідерства на глобальному ринку, потребує союзників для тих дій, які важко виконати поодинці, наприклад:
швидке проникнення на життєво важливі національні ринки і створення потенціалу для освоєння глобального ринку; отримання достовірної інформації про незнайомому ринку і культурі за рахунок створення союзів з місцевими компаніями; отримання цінних навичок і компетенцій, сконцентрованих в певних географічних регіонах (наприклад, розробка програмного забезпечення сконцентрована в США, моделювання модного одягу - в Італії, ефективна організація виробництва - в Японії).
Промислові компанії, як правило, створюють союзи з постачальниками матеріалів і комплектуючих, щоб ефективніше управляти поставками і прискорити просування нових продуктів на ринок. Об'єднавши зусилля з виробництва або у роботі, компанії отримують можливість скоротити витрати виробництва до рівня, недосяжного при обсягах виробництва на кожному окремому підприємстві, - Volvo, Renault і Peugeot створили союз для спільного виробництва двигунів для вантажівок саме тому, що жодної з компаній не було потрібно такої кількості двигунів, щоб випускати їх самостійно [15 с.187-188].
Партнерство не тільки компенсує слабкі сторони компанії та дає їй нові конкурентні переваги, але і підсилює спільне конкурентний тиск партнерів на їх загальних суперників при ослабленні конкуренції між собою. Потенційних конкурентів можна нейтралізувати, перетворивши в партнерів.
Партнерські відносини між окремими компаніями впливають на характер конкуренції в галузі. Багато починаючі компанії, бажаючи зберегти свою незалежність, за краще вступ в союзи злиття з більш великою компанією. Вони сподіваються, що співпраця з іншими компаніями зміцнить організаційні можливості, створить нові конкурентно значущі ресурси і дозволить конкурувати більш ефективно. Галузеві лідери зацікавлені в створенні партнерств, оскільки розраховують з їх допомогою взяти верх над найближчими конкурентами і знайти нові привабливі ринкові можливості.
Стратегічне співробітництво особливо переважно в галузях, де технологічний розвиток йде дуже високими темпами, одночасно за багатьма напрямками, і де прорив в одній технології впливає на інші технології (часто навіть виходячи за межі галузі). У разі, якщо галузі переживають бурхливий технологічний прогрес за кількома напрямками одночасно, співпраця компаній дозволяє їм зберегти технологічне лідерство і вдосконалити товари. Компанії спільно створюють нові технології і розробляють нові товари, взаємно доповнюються на ринку, обмінюються результатами досліджень і розробок, розвивають загальні дилерські мережі і дистриб'юторські канали.
Тривалість і міцність спілок компаній залежать в першу чергу від успішності їхньої спільної діяльності, відповідності мінливих внутрішніх і зовнішніх умов і готовності коректувати початкові умови в разі потреби. Якщо кожен з учасників вважає, що цінність отриманих від партнера досвіду, ресурсів і компетенцій невисока, а результати спільної діяльності не стали вигідними для всіх партнерів, то союз розпадеться. Недавнє дослідження Andersen Consulting показало, що понад 60% всіх союзів розпалися або не дали бажаного ефекту [27 с.110]. Більшість спілок розпадається, одиниці існують довгий час. Недовговічність спілок пояснюється, зокрема, розбіжністю в цілях і пріоритетах учасників, нездатністю організувати ефективну взаємодію, виникненням більш привабливих шляхів розвитку технології, конкуренцією між учасниками.