Юлія батарова «коли до мсфо-проекту підключається сильний консультант, замовник має право розраховувати

Які основні етапи постановки МСФЗ-обліку в групі компаній? Як збалансувати вимоги акціонерів і інтереси бізнес-напрямків? У яких випадках можна покладатися на власні сили і коли необхідно залучити зовнішніх консультантів? Як побудувати систему контролю залучених експертів і реалізувати програму мотивації для внутрішніх фахівців холдингу? На ці та інші питання, що стосуються впровадження міжнародних стандартів обліку, відповідає Юлія Батарова, головний бухгалтер корпорації «Еконіка».

Корпорація «Еконіка» - це диверсифікований холдинг, що працює на ринку більше 20 років. Нас зазвичай дізнаються по бренду мережі взуттєвих каскет «Еконіка», і вважають, що це і є основний і єдиний бізнес групи. Насправді це не зовсім так. Наш холдинг розвиває відразу кілька різнопланових бізнесів: це інвестиційно-девелоперська компанія «Сіті XXI століття», яка спеціалізується на житловій забудові в Москві і області; це компанія «Еконіка-Техно», яка виробляє і продає промислове та будівельне обладнання, а також реалізує обладнання закордонного виробництва; це окремий напрямок по комерційній нерухомості, що відповідає за управління об'єктами комерційної нерухомості в столиці і регіонах.

Ми розуміли, що з урахуванням розподіленої за кількома бізнес-напрямками структури холдингу постановка МСФЗ-обліку і складання міжнародної звітності буде досить складним завданням. Тому проект по переходу на МСФЗ розділили на кілька складових. Насамперед ми визначили його мету і етапи, потім провели оцінку ресурсів, після чого приступили до розробки єдиної методології обліку в групі компаній. І нарешті, завершальною частиною стало власне побудова системи формування МСФЗ-звітності.

Впровадження системи формування міжнародної звітності зачіпає інтереси кількох груп стейкхолдерів, і в першу чергу - власників бізнесу. Які були ключові вимоги акціонерів «Еконіка»?

Якщо говорити про холдинги з українським корінням, з типовою для нашої країни ментальністю акціонерів, то тут існує своя специфіка сприйняття МСФЗ-звітності. українські акціонери часто психологічно не готові до високої прозорості бізнесу, обумовленої повнішим розкриттям інформації. Багато хто вважає, що закритість бізнесу забезпечує йому не тільки безпеку, але і деякі конкурентні переваги. Далеко не всі акціонери готові розкрити кінцеву структуру володіння, оприлюднити управлінську звітність і відомості про механізми ризик-менеджменту, які використовуються для прийняття ключових фінансових рішень. Якщо команда фінансистів планує вибудувати ефективну систему МСФЗ-звітності, необхідно в першу чергу переконатися в тому, що власники бізнесу готові до такої відкритості. В іншому випадку є ризик витратити значні кошти на послуги консультантів, увійти в складний проект, а на завершальному етапі виявиться, що сформована звітність залишається таємницею за сімома печатками і не підлягає публічному розкриттю. Мені відомо, що через подібний сумний досвід пройшли багато українських компаній.

У групі «Еконіка» вдалося уникнути цих проблем завдяки тому, що акціонери і топ-менеджмент спочатку розуміли: впроваджуючи МСФЗ, група приймає на себе певні зобов'язання в частині розкриття інформації.

Наш проект впровадження МСФЗ можна розділити на два блоки.

Перший - формування управлінської звітності, необхідної для внутрішніх користувачів і дозволяє, в тому числі і акціонерам, адекватно позиціонувати бізнес в конкурентному середовищі, точно оцінювати ефективність діючих і перспективних проектів. Крім того, важливо було зрозуміти, наскільки ймовірна управлінська звітність в дійсності відповідає принципам, закладеним в міжнародні стандарти.

Другий - підвищення інвестиційної привабливості бізнесу за допомогою складання прозорої звітності для зовнішніх користувачів, таких як банки, інституційні українські та іноземні інвестори. Подібна звітність помітно полегшує вихід на ринок капіталу і в перспективі дає можливість підготувати холдинг до IPO.

На початковому етапі була визначена періодичність і терміни формування звітності для зовнішніх і внутрішніх користувачів. Хочу згадати, що на старті був також окреслено периметр консолідації. Це важливо, оскільки навіть монобізнесу вУкаіни часто буває представлений десятками юридичних осіб з перехресною структурою володіння і складними організаційними взаємозв'язками. З іншого боку, іноді трапляється так, що власник контролює кілька активів, які по суті не є холдингом. Оскільки вони ніяк один з одним не пов'язані, їх консолідація не тільки не логічна, але і неможлива.

Крім формування периметра консолідації, потрібно реалістично оцінити терміни, що виділяються на проект, включаючи час, необхідний для проведення структурної реорганізації. Більшість з нині успішних українських холдингів - і «Еконіка» не є винятком - розвивалося на стрімко зростаючому ринку, коли завданням номер один справедливо вважалося завоювання максимальної частки цього ринку. Зворотним боком бурхливого розвитку можна вважати спонтанно формувалася організаційну структуру компаній. Перш ніж приступати до МСФЗ-проекту, необхідно провести структурний упорядкування, яке буде включати в себе процеси аудиту структури і функцій, злиття або виділення окремих бізнесів, що входять в групу. Це нелегкий процес, який займає іноді від півроку до року.

Приступаючи до вирішення такої великої завдання, багато компаній болісно вибирають, що віддати перевагу - реалізацію проекту власними силами або із залученням консалтингових компаній. Що б ви могли порадити тим, хто намагається вирішити цю дилему?

Однозначної відповіді на питання, чи залучати консультантів або вести подібний проект власними силами, не існує в принципі. Вважаю, що якісь етапи можна реалізувати, покладаючись на внутрішні ресурси, інші ж зажадають зовнішньої експертизи. Тут все залежить від специфіки конкретного бізнесу і, звичайно ж, від таких факторів, як досвід консультантів і передбачуваний бюджет проекту.

Етап, на якому відбувається формування цілей проекту, дуже важливий, саме він визначає успіх всього починання. Вважаю, що на цьому етапі цілком виправдано залучення досвідчених консультантів. Зокрема, «Еконіка» взаємодіяла з партнером з «великої четвірки». Вибір продиктований не тільки рівнем консультантів, але також і особливостями бізнесу групи - «Еконіка» має в своєму розпорядженні міжнародної інфраструктурою, і було вкрай важливо залучити до проекту консультанта, який користується довірою в західній бізнес-середовищі. Якби мова йшла про компанії, що веде операції виключно вУкаіни, то варто було б, напевно, задіяти в проекті добре себе зарекомендувала вітчизняну консалтингову компанію - при порівнянному рівні компетенцій послуги українських партнерів обходяться значно дешевше.

При виборі компанії-консультанта слід враховувати, що вона, швидше за все, стане вашим стратегічним партнером на багато років. Логічно також, коли зовнішні фахівці, задіяні в проекті з самого початку, мають у своєму розпорядженні досвідом успішної співпраці з компанією, яку ви плануєте залучати для виконання аудиту.

І все ж багато хто робить ставку на внутрішні ресурси. У чому переваги і недоліки такого підходу?

Очевидний плюс здійснення проекту самотужки - повний контроль над процесом підготовки звітності. Слід враховувати можливість зниження вартості проекту при використанні власного персоналу, а також і те, що на завершальному етапі ваші фахівці будуть мати чітке уявлення про зміст підсумкової звітності.

З іншого боку, ведення проекту з використанням власних сил холдингу має і свої мінуси.

По-перше, не в кожній компанії є достатня кількість співробітників, що володіють необхідним досвідом і кваліфікацією. Навіть на ринку праці відносно небагато професіоналів, в портфоліо яких значаться успішно пройдені МСФЗ-проекти, хоча зараз ситуація помітно покращилася в порівнянні з тим, що було, скажімо, три роки тому. Якщо вдасться знайти таких професіоналів, їх залучення в штат холдингу обійдеться дорого - високий рівень компетенцій передбачає відповідний рівень заробітної плати. Якщо ви все ж вирішили піти цим шляхом, то доведеться провести серйозну роботу спільно з HR-департаментом - з тим, щоб визначити бажаний склад МСФЗ-підрозділу, залучити в компанію стратегічно важливих фахівців, для яких необхідно буде створити систему мотивації і передбачити систему закріплення довгострокових зобов'язань.

По-друге, важливо враховувати, що при постановці МСФО-обліку практично обов'язковим етапом буде впровадження автоматизованої інформаційної системи, що потребують від персоналу ще більш глибоких навичок.

По-третє, в разі помилок персоналу холдинг не зможе отримати відповідну компенсацію - розраховувати на неустойку при невдалому ході проекту можна лише в тому випадку, коли залучаються зовнішні консультанти. Якщо ж працюють власні співробітники, доведеться передбачити механізми захисту від людського фактора - посилити систему внутрішнього контролю, що дозволить з більшою ймовірністю забезпечити якість звітності.

Які в такому випадку сильні і слабкі сторони консультантів?

Перший важливий плюс консультантів - досвід, накопичені ними знання. При всій геніальності ваших внутрішніх фахівців їх в кінцевому підсумку буде не так вже й багато. Коли до проекту підключається сильний консультант, то замовник має право розраховувати на ефект «колективного розуму»: компетенції такого партнера не обмежуються досвідом команди, яка працює на вашому проекті, але об'єднують - у вигляді бази накопичених знань - досвід сотень фахівців, які брали участь в сотнях або навіть тисячах успішних проектів.

Крім того, зовнішній консультант, особливо якщо це компанія «великої четвірки», гарантує якість, а при наявності недоробок замовник може розраховувати на отримання компенсації.

Звичайно, існує небезпека, поклавшись повністю на консультантів, втратити контроль над процесом. Нерідко замовник зберігає можливість впливати на процес лише в малому ступені, а внутрішні фахівці не до кінця розуміють сенс внесених консультантом в МСФЗ-звітність коригувань.

Необхідно брати до уваги, що консультанти та аудитори зі сформованим підходом до подібних проектів бувають надмірно консервативні. Якщо у співробітників фінансового департаменту компанії-замовника склалося обґрунтоване розуміння того, який спосіб розкриття інформації буде найбільш виграшним для подання бізнесу потенційним інвесторам, то саме цю позицію слід відстоювати, навіть якщо вона йде врозріз з думкою консультантів. Це вірно і для тих випадків, коли в галузі існує склалася специфічна практика обліку, часом не збігається з типовим рішенням, пропонованим консультантами. Процес зближення позицій буває довгим і непростим, але, повірте, справа того варта.

Нарешті, останнім мінусом при роботі з консультантами можна назвати труднощі в здійсненні контролю якості. Ця проблема може виявитися на етапі зовнішнього аудиту, проте вона порівняно легко вирішується. Як вже говорилося, до МСФЗ-проектам краще залучати консультантів, чиї попередні рішення успішно проходили перевірку аудитором, чиє ув'язнення ви хотіли б отримати.

Оцінюючи ризики і переваги, можна виділити в дві окремі групи типові випадки - коли залучення консультантів доцільно і коли воно необхідне.

Залучення консультантів, на мій погляд, абсолютно необхідно, коли в холдингу йде формування прозорої юридичної структури, що вимагає аудиту, експертних рекомендації та супроводу досвідченого партнера. У «Еконіка» цей етап зайняв 7-8 місяців - від моменту прийняття рішення до остаточного створення нинішньої структури холдингу. Більш того, необхідність формування МСФЗ-звітності стала лише наслідком, хоча і важливим, глобального проекту по реорганізації бізнесу.

Крім того, допомога консультантів вимагається для аудиту бізнес-процесів та виробничих циклів. Коли ми налагоджуємо облік, необхідно заздалегідь структурувати всі внутрішні процеси, і незалежний погляд зі сторони може виявитися дуже корисний.

Повертаючись до питання про притягнення консультантів, хочу розглянути етап розробки пакету методичних посібників, включаючи облікову політику. В ідеалі необхідно отримати схвалення ключових принципів обліку з боку компанії, яка проводитиме аудит. У компанії повинні бути формалізовані єдині принципи бухгалтерського, податкового та управлінського обліку, а також єдина облікова політика для цілей МСФЗ-обліку. У «Еконіка» за участю консультантів була проведена велика робота по стандартизації облікових функцій, результатом стали уніфіковані довідники, а також розширені плани рахунків РСБУ і МСФО. Порядок трансформації - ми використовуємо саме трансформацію як засіб складання МСФЗ-звітності - також розроблявся за участю консультантів. Ці єдині стандарти трансформації спричинили вимоги до порядку та строків надання звітів різними підрозділами.

На завершення давайте торкнемося таку тему, як витрати, пов'язані з МСФЗ-проектом.

Назвати конкретну суму витрат, необхідних для успішного МСФЗ-проекту, дуже важко - на обсяг виділених коштів впливає і масштаб бізнесу, і уявлення про розумне бюджеті, і фактичні фінансові можливості конкретного холдингу. Можна, втім, назвати найбільш затратні складові постановки МСФЗ-обліку і окреслити коло завдань, вирішення яких вимагає істотних витрат. За основу моделювання візьмемо середній холдинг з 30-50 входять в нього юридичними особами.

Якщо вирішено вести проект своїми силами, то для такої групи компаній буде потрібно власне МСФЗ-підрозділ загальною чисельністю до 10 осіб: 2-3 фахівця високої кваліфікації, 2-3 співробітника середньої кваліфікації і стільки ж співробітників з базовими навичками в галузі міжнародних стандартів обліку.

Коли залучаються консультанти, вартість їх послуг варіюється досить широко, однак досвід моїх колег дозволяє говорити про те, що витрати можна порівняти з витратами на проходження аудиту. Крім цих витрат потрібно передбачити участь керівника проекту з боку замовника - це повинен бути штатний фахівець дуже високої кваліфікації з конкурентною зарплатою. У «Еконіка» власна проектна група включала кілька фахівців, проте був виділений один фахівець, який займався виключно проблематикою постановки МСФЗ-обліку.

Наступний витратний момент - необхідність придбання програмного продукту для автоматизації МСФЗ-звітності.

Остання точка витрат - навчання співробітників. Мінімальна вартість тут становить приблизно 1000 доларів в рік на одного фахівця, проте дійсно якісні програми навчання обходяться дорожче - близько 3000 доларів на рік. Витрати можна скоротити, організувавши навчання тільки ключових співробітників, які потім зможуть поділитися знаннями з іншими МСФЗ-фахівцями за допомогою внутрішніх тренінгів або через корпоративний портал.

У процесі навчання слід приділити увагу системі мотивації персоналу, особливо - бухгалтерів. При всьому розумінні стратегічного значення проекту для компанії бухгалтерія може організувати тихий саботаж постановки МСФЗ-звітності. Як це проявляється? Ну, наприклад, рядові співробітники можуть виконувати роботу вчасно, але при цьому не дотримуючись в повному обсязі вимоги до якості звітів.

Тому важливо впровадити і систему контролю якості, і систему мотивації. Причому мотивація ділиться на матеріальну та нематеріальну складові. Криза показала, що сьогодні багато співробітників більшою мірою орієнтовані на формування власних конкурентних переваг, які будуть їх плюсами і всередині компанії, і на відкритому ринку праці. До таких плюсів можна віднести компетенції в області МСФЗ, адже відповідні навички є конкурентною перевагою навіть для молодшого бухгалтера. Тому слід розробити програму внутрішнього навчання з видачею сертифікатів і навіть подяк за застосування отриманих навичок - формування звітів вчасно і з необхідною якістю.

На закінчення хочу відзначити, що етап навчання важливий незалежно від того, залучаєте ви консультантів або плануєте обійтися власними ресурсами. В кінцевому рахунку, якість звітності визначається саме рівнем підготовки співробітників, що відповідають за введення, збір і обробку інформації.