Гольдштейн г

Основи планування і управління програмами науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР)

Менеджмент НДДКР - це прийняття рішень в постійно мінливих умовах, безперервне розгляд програми НДДКР і переоцінка її в цілому і складових її частин. Для керівника сфери НДДКР природно, що будь-яке його дію оточене невизначеностями як внутрішнього, так і зовнішнього порядку. У будь-який момент може виникнути непередбачена технічна проблема, необхідність перерозподілу ресурсів, нові оцінки ринкових можливостей. Тому будь-яка система планування і управління НДДКР повинна бути досить гнучкою, а динамічність ситуації вимагає більшого управлінського уваги, ніж в будь-якій іншій сфері діяльності.

Кожен проект повинен починатися з чіткої постановки мети. Оскільки остаточний успіх визначається на ринку, то і цілі повинні бути визначені ринкової потребою. Перш за все, це ринковий сегмент і його взаємопов'язані характеристики (розмір, допустима ціна, вимоги до технічної ефективності і час виведення продукту). Продукт, в свою чергу, повинен бути визначений за своєю ефективністю, ціну і дату появи. Всі ці характеристики взаємозалежні, і, отже, потрібна певна ітеративна процедура уточнення мети.

Особлива увага повинна бути приділена тому, якого технічного рівня продукту зажадає даний ринковий сегмент з найбільшою ймовірністю. Надмірність параметрів напевно збільшить витрати на НДДКР і виробництво, а також час розробки і, отже, знизить прибутковість.

На стадії початкового визначення проекту істотною є концентрація уваги в більшій мірі на ринкової потреби і ступеня її задоволення, ніж на рішеннях щодо виду кінцевого продукту (слід мати на увазі, що в процесі розробки з'являться альтернативні рішення). Послідовність рішень повинна бути такою:
- чого слід досягти;
- як це перевести в практичну площину;
- які з альтернатив найбільш багатообіцяючі.

Тільки після вичерпних пошуків і відбору найбільш привабливою концепції проекту слід переключити увагу на технічні деталі і специфікацію програми робіт. Визначення проекту має бути коротким і не повинно обмежувати свободу колективу в знаходженні нових рішень. Одночасно воно повинно містити чітко сформульовані цілі, орієнтири з технічних, вартісних параметрах і тривалості розробки.

Для управління проектом необхідна відповідна інформаційна база. В якості такої використовуються:
- критерії оцінки проектів;
- оцінки і допущення, на яких базувалося рішення про відбір проекту;
- визначення проекту;
- план виконання проекту.

Природно, вкрай важливим є своєчасне оновлення всіх видів інформації, що надходять з інших підрозділів фірми (служб маркетингу, фінансової і т.д.). Організаційні структури управління типу матричної найбільшою мірою сприяють цьому.

Система управління проектом повинна бути адекватною його обсягу, складності, ступеня невизначеності, місця в портфелі проектів НДДКР. Вона повинна забезпечувати:
- оцінку прогресу у вирішенні кожної задачі, витрат і тривалості робіт;
- виявлення тих завдань, виконання яких випадає з графіка, оцінку наслідків цього для загального ходу робіт над проектом;
- зміна розвитку проекту в цілому щодо запланованих витрат і дати завершення.

Однією з труднощів управління НДДКР є ефективний розподіл ресурсів. Це пояснюється наступними причинами.

1. Необхідно, щоб загальна величина ресурсів в сфері НДДКР була відносно стабільною в часі.

2. Ресурси інвестуються або в обладнання, що має фіксовану вартість незалежно від того, використовуються воно чи ні, або в оплату праці персоналу; і те й інше - специфічні і невзаємозамінні ресурси.

3. Кожен проект вимагає різної комбінації цих ресурсів, причому через невизначеність в проектах точне завчасне розподіл ресурсів неможливо.

У міру просування проекту від прикладної НДР до ДКР він зазнає змін, в тому числі і в методах управління (рис. 1).

Мал. 1. Зміна чинників прийняття управлінських рішень в процесі НДДКР

Мистецтво управління полягає в здійсненні наміченого. У сфері НДДКР, більше ніж в будь-якій іншій це залежить від людей, що входять в проектну "команду". Творчість і підприємництво не можуть бути сплановані, але умови, в яких вони можуть ефективно розкритися, сильно залежать від управлінських рішень. Здійснення плану може бути ефективним тільки тоді, коли він сприймається як реальний тими, хто відповідає за його виконання. Тому характер і стиль керівництва з боку вищого менеджменту - життєво важлива складова успіху проекту.

Фінансовий профіль проекту визначити з достатньою точністю неможливо. Проте, необхідно знати, що дійсна його форма багато в чому визначається рішеннями керівництва НДДКР.

дійсно:
- дата зняття продукту з виробництва є значною мірою функція управління на основі принципів, закладених на ранніх стадіях проекту;
- тривалість життєвого циклу товару залежить майже виключно від дати його виходу на ринок. Тому керівництво НДДКР має, перш за все, зосередитися на скороченні термінів НДДКР;
- умови для "покупки" часу найбільш сприятливі, коли ціна часу низька. Тому жорстка тимчасова дисципліна повинна бути впроваджена вже на ранніх стадіях програми. У міру розвитку проекту надолуження втраченого часу, і виправлення порушених графіків стає все більш дорогим.

Зв'язок стратегії фірми, її політики, вимог ринку і управління сферою НДДКР, в тому числі планування, управління і реалізації проектів НДДКР відображена на рис. 2.

Мал. 2. Планування і управління проектом

Найбільш широко застосовуються такі організаційні структури управління інноваційною діяльністю:
- управління з дисциплін;
- управління проектами;
- організація по продукту;
- матричний організація;
- венчурне управління.

Управління з дисциплін найбільш широко застосовується в інноваційних фірмах, зайнятих в основному НДР. Ця структура добре пристосована до придбання нових знань в спеціальних областях. Однак концентрація зусиль на дисциплінах принижує значення проекту як організує суті і навряд чи придатна для ОКР.

Управління по проектам передбачає, що створюються для координації робіт по кожному проекту спеціальні комітети або адміністративний керівник є одночасно і науково-технічним керівником.

При організації по продукту сфера діяльності компанії може бути розділена на ряд галузей виробництва, кожна з яких пов'язана з продажем виробів однієї групи або обслуговуванням одних і тих же споживачів (дивізіональна структура управління [1]). При цьому НДДКР можуть бути організовані так, щоб або відповідати структурі відділень, або виконуватися в рамках центрального підрозділу НДДКР, або шляхом розподілу науково-технічної програми між відповідними підрозділами відділень.

Найбільш логічна і широко поширена в даний час (в тому числі і вУкаіни) матрична структура управління НДДКР [1]. Вона забезпечує чіткий поділ управлінської і професійної відповідальності за проект. Ця система має переваги з точки зору досягнення цілей компанії, чіткості функцій керівника проекту, керівника спеціалізованого підрозділу і розробника.

Співвідношення управлінських і професійних потреб, встановлюються матричної організацією, представляють компроміс, який гарантує енергійне дотримання цілей проекту і одночасно дотримання інтересів більшої частини персоналу, збереження і зміцнення науково-технічного потенціалу компанії в довгостроковому аспекті. В рамках матричної організації в виконання проекту легко втягуються інші служби компанії. Увага керівника проекту (наукового керівника НДР, головного конструктора ОКР) має фокусуватися на управлінні проектом більшою мірою, ніж на особистому вирішенні науково-технічних проблем. Він є особа, яка приймає рішення, що застосовує свій досвід і знання в масштабах всього проекту. Успіх проекту перетворюється в особистий успіх його керівника.

Керівники спеціалізованих підрозділів перебувають у подвійному підпорядкуванні. Однак чіткість поточних рішень для них за проектом, можливість швидкого обліку їх компетентного думки компенсує цей недолік.

Окремі науково-технічні фахівці, працюючи в рамках однієї комплексної "команди", переслідують конкретні і відчутні цілі. Будучи фахівцями в своїх дисциплінах, такі працівники набувають більш високий статус в "міждисциплінарну команду". Разом з тим вони зберігають зв'язок зі своєю дисципліною і не втрачають можливості звертатися до керівника спеціалізованого підрозділу з професійних питань. Так як більшість науково-технічних фахівців люблять працювати над конкретними завданнями, найбільш матричний організація НДДКР добре сприймається персоналом.

Термін "венчур" (venture - ризикований захід) використовується для опису інноваційної організації, створюваної для відтворення в рамках великої компанії багатьох ознак малого бізнесу. Основна мета - забезпечити максимум відповідальності за прогрес нововведення з боку однієї людини - "венчурного керуючого", який є вільним у використанні виділених йому ресурсів при мінімальному зовнішньому втручанні. По суті, це дочірня інноваційна фірма компанії. Зазвичай таке управління використовується для небагатьох, виключно обіцяють проектів і діє поряд з існуючою організацією.

Відносно невеликі розміри організації і короткі комунікації забезпечують максимальну гнучкість управління в міру розвитку проекту, оскільки венчурний керуючий є, по суті справи, генеральним директором в рамках проекту і забезпечує і НДДКР, і виробництво, і вихід на ринок нового продукту.

У табл. 1. наводяться порівняльні характеристики організаційних структур в сфері НДДКР, що дозволить найбільш свідомо підійти до вибору тієї чи іншої структури управління інноваційною фірмою.

Характеристики організаційних структур НДДКР