Агентство культурних і бізнес комунікацій - blog archive - стратегії просування культурного
Цей приклад дуже переконливо підтверджує, що якщо діяти продумано і методично, то розкрутити можна практично все що завгодно.
Істотно змінити свій продукт організації культури не можуть: театри пропонують спектаклі, музеї - виставки та експозиції ... Живуть установи культури здебільшого за рахунок бюджетного фінансування, відповідно ціни на їхні послуги в значній мірі регулюються державою. Місце продажів теж, як правило, виявляється жорстко фіксованим: не продукт доставляється до споживача, а споживач до продукту, (переміщатися на виставки або гастролі може тільки невелика частина пропозиції).
Таким чином, головним маркетинговим важелем у сфері культури фактично стає просування. Начебто все дуже логічно. Однак розвиток подій останнім часом дозволяє посперечатися з концепцією «One P».
Концепція «Two P»: інтереси промоушена впливають на сам продукт
Все частіше і частіше перспективи просування впливають на сам продукт, який пропонує заклад культури: формують пропозицію, видозмінюють асортимент. Наведу приклад: театр маріонеток в Брюсселі (Theatre Royal de Toone). Це одне з найпопулярніших місць в місті є гібридом театру і пивний. (Пиво в Бельгії вважають своїм національним напоєм, його тут виробляється понад 400 сортів.) Крім вистав у театрі пропонується один з рідкісних сортів пива - «Kwak». Причому подають його в настільки незвичайних келихах, що розповідають, в минулому відвідувачів змушували знімати один черевик. Його прив'язували до стелі, щоб у гостя не виникла спокуса втекти, прихопивши з собою келих в якості сувеніра. Theatre Royal de Toone змінив стандартний пакет пропозицій, за рахунок чого домігся серйозного переваги на ринку вільного часу.
Саме ринок вільного часу. то, як люди розпорядяться своїм дозвіллям, і є предметом жорсткої конкурентної боротьби різних дозвіллєвих закладів, в тому числі організацій культури.
І ще один важливий аспект: більшість людей думає саме про те, як провести дозвілля. Культура як така: духовність, потяг до прекрасного, самовдосконалення, освіту - цікавлять досить невеликий відсоток населення. Тому найбільш ефективний шлях - створювати комплексний продукт: культура + індустрія розваг + здоров'я + спорт + освіту .... Таким чином, найважливішим принципом формування пакету пропозицій стає додатковість, комплексність послуг.
Слід визнати, що все більше і більше серйозним конкурентом установам культури на ринку вільного часу останнім часом стають магазини. Відомо, що багато людей (особливо жінки) розглядають шопінг, як відпочинок, розвага, засіб психологічного розвантаження. З огляду на ці настрої, магазини крім свого основного профілю - торгівлі, стали пропонувати великий спектр чисто дозвіллєвих послуг. Один з наочних прикладів - торговий центр «Атріум» в Москві. Під одним дахом тут зібрані не тільки бутики, а й ціла мережа ресторанів (включаючи екзотичні), барів і кав'ярень, кіноцентр з 9 залами, дитячий клуб (де можна залишити дитину на час походу по магазинах), боулінг, більярд, караоке, масаж, фітнес, альпійська гірка ... Тобто створена різнобічна шопінг-розважальна і рекреаційна зона для всієї родини. Насправді торговий центр надходить дуже прагматично: пропонуючи «непрофільні» досягав товари, він не тільки виручає додаткові кошти, а й затримує потенційного покупця на своїх площах, змушуючи тим часом доглянути в вітринах додаткові «об'єкти бажання».
На жаль, установи культури не тільки не вживають відповідних рейдів на чужу територію (типу відкрити в музеї або клубі який-небудь магазин або салон). Вони не роблять навіть спроб створити комфортну, дружню атмосферу, що розташовує до бесіди і приємного споглядального нічогонероблення. (А як відомо, якість середовища визначається тим, скільки часу людина може провести в ній абсолютно безцільно.) Як правило, в установах культури обстановка залишається холодної і зарозумілою, вона виштовхує людини. Абсолютно не враховується базова потреба - потреба спілкування.
І знову доводиться констатувати той факт, що організації культури переграє комерційний сектор. Зокрема, в Москві зовсім недавно відкрилося «букаф» - гібрид ресторану, книгарні та бібліотеки ексклюзивної книги. Книги (а їх вартість доходить до тисячі євро і вище) закуповуються в двох примірниках: один на продаж, інший - погортати в залі і обговорити. При цьому власники виходили з того, що «обговорення» - не менш важлива частина ритуалу для людини, який набуває дороге, унікальне видання, ніж володіння їм.
Всі ці приклади вказують на те, що географія пропозицій культурного продукту незмінно розширюється, правда, робиться це здебільшого не закладам культури, а їх конкурентами. І тим не менше рідкісні, але вдалі прецеденти є. Так минулого літа музей-заповідник «Куликове поле» проводив в крихітному містечку Єпіфань конкурс-виставку «Я люблю Єпіфань».
Отже, повернемося до концепціям «Four P» і «One P». Теза, що місце реалізації культурного продукту жорстко фіксоване, теж виявляється не зовсім вірний. Очевидно, що останнім часом географія продажу культурного продукту теж зазнає змін. Чи не публіка доставляється до продукту, а продукт до публіки, - йде пошук таких форм культурної діяльності, які дозволяли б установам культури виходити зі звичних рамок і активно впроваджуватися в повсякденне, побутове середовище. Таким чином, можна говорити ще про один «P» - place, згадуваному Мак-Карті.
Хочеться підкреслити, що ефект участі є одним з найважливіших принципів в просуванні будь-якої ініціативи. Людей вже давно не влаштовує роль пасивного глядача, вони хочуть не спостерігати, а брати участь.
Якщо говорити про український досвід, доречно згадати музей міста Єпіфаній. На відміну від «Немо» це крихітний музейчик, вся експозиція якого розміщується в двох кімнатах міщанської хати. Строго кажучи, в ньому і експозиції серйозної, практично немає. На стінах розвішані фотографії старої Єпіфаній, в торці стоять дві вітрини з предметами, які продавалися на знаменитій Епифанские ярмарку: хустки, чоботи, вуздечки, старі купюри, ваги та гирі. (Все це складно назвати навіть антикваріатом). Однак відвідувачеві пропонуються не стільки речі, скільки інтерактивне опитування-вікторина, який дозволяє реконструювати атмосферу повітового міста, зрозуміти, як функціонувала ярмарок, як торгувалися, укладали угоди, розплачувалися ... Закінчується все класичним українським чаюванням з пляшками. При цьому стіл з самоваром накривається тут же посеред залу.
Тут в самий раз згадати про класифікацію попиту, відповідно до якої споживачів поділяють на 4 основні групи:
- Ті, хто знає і споживає
- Ті, хто знає, але не споживає
- Ті, хто знає, але споживає конкурентні послуги
- Ті, хто не споживає тому, що не знає.
ВУкаіни, коли мова йде про культуру, як правило, переважає остання група. І причина тому - банальна відсутність систематичності і напору інформації.
Можна навести ще приклад - Музей архітектури імені Щусєва в Москві. Незважаючи на те, що його будинок вже близько трьох років закрито на реконструкцію, музей постійно присутня в культурному просторі столиці: проходять різноманітні акції, виставки, оновлюється інформація в Інтернет і т.д.
Оскільки культурна пропозиція просувається на різні ринки, доцільно згадати основні стратегічні напрямки. А саме:
- просування звичного продукту на нові ринки
- просування нового продукту на звичні ринки
- просування нового продукту на нові ринки
- просування звичного продукту на звичні ринки
Перші три напрямки діяльності відповідають завойовницькі СТРАТЕГІЇ ПРОСУВАННЯ КУЛЬТУРНОЇ продукту.
Четвертий напрямок пов'язаний зі
СТІМУЛІРУЮЩЕЙСТРАТЕГІЕЙ ПРОСУВАННЯ КУЛЬТУРНОЇ продукту.
Досвід показує, що останнього напряму діяльності установи культури надають значення найменше. Мабуть, підсвідомо вважають, що якщо є ніша, в якій існуючий продукт затребуваний, то навіщо ж ще прикладати якісь додаткові зусилля. Однак, якщо постійно не тримати людей в «підігрітому стані», вони рано чи пізно почнуть споживати конкурентні товари.
У закладів культури є апробовані механізми нагадування. Величезну роль тут здатні грати клуби друзів, волонтерські клуби і клуби преси. Однак цей ресурс використовується вУкаіни вкрай неефективне. Навіть в тих установах культури, де такі клуби створені, вони існують радше номінально, ніж реально. Ніякої регулярної і постійної роботи не проводиться, що зводить початкові зусилля практично нанівець. Ні баз даних по постійним відвідувачам, глядачам, людям, що замовляють екскурсії.
Явно недостатньо ведеться робота з віртуальними спільнотами. І це не дивлячись на те, що останнім часом окреслилася цікава тенденція, - сформовані on-line спільноти час від часу зустрічаються в реальному просторі і навіть подорожують разом, що дозволяє людям з різних міст збиратися разом. Заклади культури в масі своїй залишаються осторонь від такого роду процесів і навіть не намагаються перетворити разових відвідувачів сайтів в постійну аудиторію.
Але! Перш, ніж пропонувати будь-якої було продукт зовні, необхідно домовитися всередині організації. Неможливо розраховувати на серйозні результати, якщо між людьми, зайнятими виробництвом і просуванням культурного пропозиції не буде цілковитого взаєморозуміння, злагодженості та прозорості дій. Якщо шукати приклад налагодженої комунікації всередині установи культури, то на пам'ять знову приходить Національний музей республіки Татарстан. Звичайна операциональная діяльність, наприклад, вчасно проведені платежі, стають приводом для публічної подяки та обговорення.
І останнє на чому хотілося б зупинитися, це двастратегіческіх напрямки:
- просування товарів і послуг
- просування організації та її діяльності
Схоже, установам культури слід поквапитися, поки їх остаточно не витіснили з ринку дозвілля магазини, лазні та фітнес - клуби. А запорука успіху один - систематичність зусиль.